【万伯智业】2026年（深圳地区）实战专题/公开课计划排期表

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   68031kj374jn1nxv12-15 7:34登录以回复

   很多时候提到的“抓住风口猪能飞”指唯风口论的投机主义，指炒作性的 “伪风口”。 中小企业对于需要大量资金、技术投入，门槛较高的大趋势行业并无太多竞争优势，但可在趋势中找风口—— 既要判断长期趋势（确保赛道的可持续性），又要抓住阶段性风口（借力实现快速增长）。所以，在正确的大方向上找风口才是真的风口。 HR有一定经营思维也是时代发展趋势和要求，能站在老板角度思考问题的员工，本质是具备全局观和责任心的 “核心人才”。而本应聚焦战略规划与内外部资源整合、拓展的高层，若长期“向下补位”身陷事务，则一定是很危险的。但有具备高层视野，愿为上级主动分忧的中层，是绝对值得肯定的。

2. 

   68031kj374jn1nxv12-15 7:33登录以回复

   看到别人不断在研究学习时，我也默默拿起以前的笔记，决定复盘整理并分享。欢迎大家指导和讨论：
   
   ​第一课 新时代下中国企业转型升级的核心命题和中小企业的突围。
   
   一、当前市场痛点：供大于求下的利润困境。在当前市场经济环境中，供大于求成为常态。在此背景下，企业的核心困境凸显：
   
   1. 竞争同质化，优势失效：就像开400万的兰博基尼与4万块的奥拓，在早高峰拥堵在成都二环路上，二者并无差别，甚至跑不过灵活的电瓶车。即便拥有资金、技术或专业团队等优势，在同质化竞争的“拥堵赛道”中，这些优势也难以发挥，可能也无法形成差异化竞争力。
   
   2. 利润缩水：供大于求的市场中，企业陷入低价竞争、薄利多销的恶性循环，难以积累发展资本，更无法实现规模突破与品质升级。
   
   二、时代背景-----计划经济遗留问题（企业决策能力的长期空白问题）
   
   中国建国后很长时间处在计划经济体制下，企业无需自主制定规划——所有生产、销售等环节均遵循国家统一计划，这直接导致中国企业长期缺乏真正的高层管理人员。即便规模庞大的企业或跨国公司在华的总经理，按国际企业管理标准衡量，也仅属于中层执行层，而非战略决策层。这种长期的“决策层空白”，使得中国企业在向市场经济转型时陷入彷徨与困惑：因从未涉足战略规划领域，对现代化企业管理的核心（战略决策）理解严重不足，最终形成“摸着石头过河”的被动局面，如同“没有头的苍蝇”，逮着短期盈利机会就盲目跟进，缺乏长期发展导向，但靠抓住短期机会和风口是猪都能飞的时代已成为历史。
   
   二、时代背景-----从量变到质变的必然转型
   
   改革开放通过体制改革与市场机制引入，释放了知识创新者与企业家的创新创业活力，叠加低劳动力成本优势，中国企业完成量的积累，形成完整制造产业链，跻身全球第二大经济体，2024年世界五百强企业达133家。 但“肥胖不等于强壮”，中国企业多处于全球产业链低端，存在原创技术缺失、产品附加值低、品牌溢价不足等问题，粗放式发展还带来环境破坏、假冒伪劣等隐患。在此背景下，中国经济与企业必须从量变转向质变，进入以“高质量、创新驱动、生态友好”为核心的品质发展时代。 品质发展的核心内涵：一是增长目标转向有质量的有效规模；二是驱动力切换为创新与人才，拉力转向内需消费升级；三是增长方式升级为敬畏自然的文明生态型模式。企业层面需回归客户与人文价值，依托科技力量，提升产品服务品质，向全球价值链中高端迈进。 衡量企业全球竞争力的六大标准包括：产品服务国际竞争力、领先技术创新能力、品牌国际影响力、国际化与全球资源配置力、经济规模与盈利水平、社会责任与信誉。当前多数中国五百强企业仅为“五百大”，而非真正的“五百强”。
   
   二、转型核心：人的升级与机制创新
   
   企业转型升级本质是人的转型升级，核心是企业家与人才队伍的观念更新、能力升级及创业激情重塑，背后则需要机制与制度的深化改革。宏观层面需进一步对外开放与体制改革，降低价值创造的制度成本；微观层面，企业需聚焦自身变革，核心突破口在于人力资源管理的转型升级，具体面临十大核心问题。
   
   三、人力资源管理十大核心问题与转型方向
   
   01 企业家自我超越不足，高管转型领导力滞后
   
   企业家与高管是核心战略性人力资源。当前部分企业家仍停留在机会导向、挣快钱的思维，信奉资本垄断而非科技与客户价值。转型关键：一是经营理念从规模导向转向有效成长，从投机取巧转向培育核心能力；二是打造基于价值观的变革型领导团队，培育愿景数字化、跨界竞合等新领导力，践行使命担当与自我批判。
   
   02 人力资源战略能力短缺，与业务发展脱节
   
   多数企业人力资源管理仍停留在职能层面，无法支撑战略转型，核心人才短缺、队伍难以形成。转型关键：确立人才优先发展战略，构建人才供应链思维，打造顶尖人才、能力发展、服务保障三大供应链；推动HR三支柱升级，成为战略伙伴与业务伙伴，强化文化与组织能力建设。
   
   03 人力资源顶层设计缺失，系统变革能力不足
   
   企业人力资源变革多为单一问题导向，缺乏基于文化、战略、组织与人的系统设计，变革定力不足。转型关键：借鉴华为人力资源管理纲要经验，基于使命愿景完成“责权利能”“选育用留出”全维度顶层设计；明确变革思路后坚定不移执行，避免“改革多动症”。
   
   04 HR角色错位，客户化产品服务供给不足
   
   HR部门多停留在行政事务层面，专业能力滞后，客户服务意识淡薄，三支柱模式实践成效不佳。 转型关键：HR部门优先实现品质发展，树立人才客户化理念，提供高品质人力资源产品与服务；从权力驱动转向价值驱动，明确COE、HRBP、SSC核心职能，提升专业交付能力。
   
   05 绩效价值导向偏离，指标设计迷失方向。
   
   传统绩效管理存在单一结果导向、股东价值至上、短期化等问题，抑制创新与活力。
   
   转型关键：构建适配品质发展的新绩效体系，实现从KPI到OKR、规模导向到有效规模、股东单一价值到利益相关者平衡、财务硬指标到财务非财务指标平衡的转型，推行分层分类的差异化管理。
   
   06 组织与人才机制僵化，抑制活力与创新
   
   金字塔式科层组织存在行政导向、离客户远、部门墙严重、封闭僵化等问题，“雇佣军”文化缺乏凝聚力。转型关键：打造客户导向的敏捷组织，精简层级与流程；打破部门边界，推行“平台+项目”模式；通过事业合伙机制，构建共识、共担、共创、共享的人才生态，激活组织活力。
   
   07 员工压力激增，心理健康与工作生活平衡失衡
   
   转型期员工面临技能更新、机器替代、职业发展不确定等压力，叠加生活成本高企，心理问题突显。转型关键：关注员工心理资本，搭建技能提升平台；创新激励模式，满足人才对自主、发展、成就感的需求；提升员工体验感与幸福感，平衡工作与生活。
   
   08 创新顶尖与国际化人才匮乏，跨文化管理能力不足
   
   企业原创创新与国际化发展受限于人才短缺，跨文化管理存在语言、法规、文化融合等短板。转型关键：加大创新人才培养与引进力度，对接全球人才资源；提升HR国际化专业能力，破解异地招聘、员工安置、文化融合等难题，夯实国际化人才基础。
   
   09 信息化基础薄弱，数智化转型能力不足 HR管理数字化思维缺失、平台不完善、专业人才短缺，难以适配数智化时代要求。转型关键：树立数智化思维，构建数智化人才供应链与能力发展体系；打造人力资源数智化平台，建立基于大数据的人才决策机制；实现人才价值创造、组织协同、激励等全流程数智化。
   
   10 人力资源效能低下，人才退出与转换机制缺失 企业存在人才泡沫、效能偏低问题，机器替代加速叠加转型压力，人才退出通道堵塞。转型关键：构建人力资本价值核算体系，精简冗员，提升人均效能；建立多元化人才退出与转岗机制，保障员工尊严；推动人与机器协同，提升人才适配性与价值创造能力。
   
   四、核心结论
   
   品质发展时代，中国企业转型升级的核心在于人力资源的系统性变革。企业需聚焦人的价值激活，通过理念更新、机制创新、能力提升，破解人力资源管理十大核心问题，将人才优势转化为核心竞争力，最终实现从“规模领先”到“能力领先”的跨越，打造真正具备全球竞争力的世界级企业。
   
   五、中小企业突围逻辑与时代趋势解析 结合当前经济发展阶段，中小企业老板要实现突围，需打破固有思维局限，精准把握时代趋势，核心方向与深层逻辑如下：
   
   （一）、读懂趋势，规避风险 1. 经济增速放缓下的风险预判：中国GDP增速从高速逐步回落至中低速，本质是从“野蛮增长”转向“高质量发展”，增速放缓会暴露过往粗放发展积累的各类问题（如产能过剩、管理粗放、竞争力薄弱等）。中小企业需提前做好风险应对，避免在行业洗牌中被淘汰。 2. 借鉴国际经验，把握产业趋势：中国当前发展路径与日本等发达国家有诸多相似之处，要多走动，多了解，国外的产业趋势也可借鉴——有些产业的发展历程，能预示着国内相关产业的生命周期规律。中小企业需具备国际视野，通过研究发达国家过往趋势，预判国内产业机会与风险。 3. 垄断时代来临，需快速找准定位：中国凭借庞大市场、互联网与软件优势等，将会比西方国家更快进入垄断阶段。未来市场格局大概率是“国企主导垄断+小型特色业态存活”，中间规模的中小企业生存空间将被挤压。这意味着中小企业的“历史使命”已从改革开放初期的“补短板、促增长”转向“精准定位、差异化生存或主动整合”。 4. 角色转型：从“埋头苦干”到“资源整合者”：“能吃苦”的老板思维已不适应新时代，未来老板的核心能力是“资源整合”——左手整合品牌、技术、资金等外部资源，右手做好产品与服务交付。对中小企业而言，“抱大腿”并非妥协，而是在垄断趋势下存活并发展的理性选择，通过依附优质资源获得背书与支撑，避免被市场边缘化。
   
   （二）中小企业突围的三大核心动作 1. 主动“亮相”，抢占注意力红利：摒弃“埋头做事”的传统思维，在信息过载时代，注意力是稀缺资源，只有主动曝光、建立辨识度，才能获得更多合作与机会，这是企业突围的基础前提。 2. 打开格局，聚焦高价值目标：打破“小富即安”的认知，敢于构想大目标。——对接大项目不仅能获得更高收益，更能为后续发展积累核心资源，实现“以大带小、以高带低”的突破。 3. 整合资源，拥抱资本与合作：摒弃“靠自有资金发展”的执念，转向整合社会资源。未来是大资本时代，单靠中小企业自身积累难以应对竞争，需通过“卖股权”等方式，整合品牌、技术、资金等核心资源，借助外部力量弥补自身短板，实现借力突围。 4.避开主流，开辟新赛道：核心是避开拼不过的主流市场，通过创新跳出同质化竞争，从而掌握定价权： 主流市场是量大面广的“大路货”市场，是大企业的核心战场。大企业凭借其资本优势、后发优势等，可能仅靠规模就能碾压中小企业） •创新品类：避开成熟品类的激烈竞争，打造新品类。例如白小T创始人张勇，不与波司登等巨头角逐羽绒服市场，而是开创“宇航服”新品类，凭借品类唯一性掌握定价权。 •创新品牌：摆脱低价标签，通过品牌定位、价值传递构建品牌溢价，让消费者为品牌价值买单。 •创新需求：挖掘用户未被满足的潜在需求，或通过场景重构创造新需求，实现供需精准匹配。 •创新渠道：不局限于传统渠道，通过线上线下融合、社群运营、跨界合作等新渠道触达用户，提升市场覆盖效率。 总结：未来5-10年，中国企业竞争大概率将进入“资源整合与垄断竞争”阶段。而中国多数中小企业发展的核心瓶颈很多是战略决策能力的缺失与创新思维的不足。计划经济遗留的“决策空白”导致企业缺乏长期规划能力，在供大于求的市场中陷入同质化困境；破局的关键在于摒弃“补短板”的传统思维，聚焦创新（品类、品牌、需求、渠道），打造足够长的长板，用自身优势对接市场趋势。对中小企业而言，更需坚守“避强就弱、精准定位”的原则，主动规避与大企业在主流市场的正面竞争，通过明确目标客户、打造差异化优势、锁定核心竞争对手，在非主流市场开辟新赛道，以换道竞争、从量变到质变二方面去实现突围。 综上，中小企业要突围，需做好三层转变：一是思维转变：从“守成”转向“敢想敢干”，从“单打独斗”转向“借力发展”；二是行动转变：主动曝光提升辨识度，聚焦高价值目标积累核心资源，全力整合外部优势弥补短板；三是定位转变：要么在细分领域做精做透，成为无法被垄断的“小而美”业态，要么主动融入大平台、大资本体系，成为产业链中的重要节点。也只有顺应时代趋势，精准把握自身定位，才能在行业变革中存活并实现可持续发展。