随着时代的变化，公司发展面临着内外部的挑战和竞争，HR扮演的角色绝对不能只停留在基础人事管理上，“理解业务“与”支撑业务“已经成为了一个永恒的话题，但是如何理解HR的工作职责，并结合公司的发展来做好HR的工作呢，这也是一个新的挑战。
我们一直在反思人力到底如何去理解业务和融入业务，这个问题的核心其实是公司的组织管理。组织管理不仅仅是人力资源部的核心工作，更是需要各级HR要去推动各级业务领导一起去关注的。借用华为任总说过的一句话，“各级管理团队要围绕“ 布阵、点兵、陪客户吃饭” 这个核心来开展工作，组织建设是各级领导者的主要责任“。
“布阵”（组织架构设计、组织绩效管理、组织效能提升、组织氛围建设）就是组织建设和组织行为建设；“点兵”（招聘、培养、考核）就是干部和专业人才的选拔、使用、考核的路线落实、新陈代谢的和谐解决等；“陪客户吃饭”就是了解客户需求和客户在一起。
一个合格的HR，就是组织建设的有力推动力量，以专业能力为基础，与业务发展需求相融合，为组织赋能，为组织效能提升贡献力量。基于以上问题，讲师将结合华为管理体验，以及离开华为后跨业务与人力的管理实操落地经验，从不一样的视角来分享融合业务的人力的各个模块的内容。
【学习框架】
人力要在组织、人才、激励和氛围四个方面发挥自己专业价值，深度与业务融合，帮助公司实现短期与长期目标。人力参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地，通过定量和定性的组织诊断，及时发现组织和流程运作的问题，以HR视角给出组织效率改善的方案与建议，积极推动组织效率的不断提升，根据战略与业务发展需要，设计符合业务需求的薪酬绩效体系，充分调动各级员工的积极性，促成目标达成，找到与岗位要求匹配的人员，在工作过程中有效激发员工的工作潜力，协助业务部门赋能员工，有效管理员工关系，提升员工敬业度，合法用工，营造和谐的商业环境，通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司核心价值观
【参课对象】
企业人力资源管理人员
【课程收益】
HR三大基本素养：业务思维、数据思维、服务思维
HR四大管理重点：组织、人才、激励和氛围
HR理解业务的五要素：业绩表现、组织架构、关键角色、氛围文化、外部环境
HR理解业务的六大方面：业务活动、业务制度、业务流程、业务数据、业务标准、业务分析
HR的六大定位：战略与业务规划落地的协助者、组织建设的推动者、薪酬绩效体系的建设者、人才发展的运作者、员工关系的管理者、企业文化的传承者
掌握HR常用的20个工具
1、组织定性与定量诊断；
2、用BLM来辅助做人力规划；
3、典型的人力预算模板；
4、HR洞察四部曲：收集有技、规划有法、分析有术、应用有道；
5、一份高质量HR月报；
6、优秀面试官的模型（望、闻、问、跟）；
7、招聘过程管理工具；
8、内部推荐5部曲；
9、典型的职位说明书模板；
10、人才结构、数量和质量盘点；
11、人才培养的“训战“模型；
12、导师落地5部曲；
13、能落地的任职资格标准模板；
14、内部案例总结模板；
15、典型的绩效与目标模板（PBC、KPI、BSC、OKR）；
16、企业文化落地有效性的诊断工具；
17、组织氛围调研模板；
18、激励全景图（薪酬、福利、健康、发展）；
19、典型的年终奖与项目奖分配模板；
20、HR解决方案工具GAPS（了解目标、分析现状、探求原因、解决方案）
深刻理解10个核心的HR的实用管理理念
1、人力管理的核心思想是：经营人心，管理人性，保持方向大致正确，组织永远充满活力；
2、人力管理的四大重点：组织管理、人才管理、激励管理、氛围管理
3、组织能力的构成：“以客户为中心”的战略规划与执行能力，“以组织充满活力“为目的组织成长驱动能力，”以长期有效增长“为目的的管理变革改进能力，各级管理团队要围绕“ 布阵、点兵、陪客户吃饭”这个核心来开展工作；
4、核心价值观要与核心竞争力、战略相辅相成，不断融合，互相促进；
5、HR要“眼高“+”手低“，战略制定阶段”跟的上“，战略执行阶段”带的动“；
6、招聘是战略，招聘也是“销售“，以优势点兜售公司与职位，向面试官学习，向候选人学习，向候选人传递公司的价值观与要求；
7、仗怎么打，兵就怎么练，真正有效的人才发展，是在企业增值中自动完成的，用训战的模式来做人才梯队体系化的建设；
8、绩效管理追求的要点是”效率”、”效果”和“笑容“;
9、物质激励与荣誉激励要相辅相成，激励不是无源之水，有的挣，才可能有的花，预算是关键；激励不是大锅饭，平均主义，要注意拉开档次，显示贫富差距；激励不是拍脑袋的个人喜好，是建立在组织与个人绩效考核的基础上；
10、薪酬与任职资格可以在企业发展的过程中不断动态平衡；
【课程时间】（满30开班）
2024年08月17-18日
2024年11月23-24日
【课程大纲：2天】
课前引导：我是谁？（HR的不同的角色）
课前讨论：优秀的HR长什么样？
课前讨论：HR怎么沦为“背锅侠“的；
第一章：HR核心价值与定位
反思：HR真的理解业务吗（目标与绩效为例）
1、从组织管理的起点与终点看人力资源管理
1-1、组织能力提升的六个方面
1-2、组织能力的四个主要特征
1-3、理解组织价值链才能找到HR的发力点
2、HR的核心价值与定位
2-1 、HR的专业性与业务性融合的反思
2-2、HR的三项基本修养和两项基本拓展能力
2-3、HR的六项价值定位（战略与业务规划落地的协助者、组织建设的推动者、薪酬绩效体系的建设者、人才发展的运作者、员工关系的管理者、企业文化的传承者）
3、HR的四大管理重点（组织、人才、激励与氛围）
第二章：HR如何理解业务，从业务规划导出人力规划
引言：业务负责人关心什么？
1、HR如何理解业务
1-1、HR要掌握战略规划工具原理，在战略规划阶段跟得上（BLM模型）
1-2、利用市场洞察工具，找到组织能力差距（HR市场洞察与业务五看）；
1-3、HR理解业务的5大要素详解与演练
1-4、HR从业务的六大方面去全面接触业务场景
2、HR根据业务规划导出人力规划的关键要点案例；
第三章：HR的人才发展实操篇（人才规划与招聘、盘点与选拔）
1、HR要掌握的人才发展的核心理念；
2、招聘依然是头等大事，思维意识比招聘方法更重要；
2-1、招聘三板斧；
2-2、用工需求的梳理；
2-3、关键岗位人才获取的规划以及构建岗位人才画像；
2-4、标杆学习：华为的面试流程与面试官的资格管理；
2-5、面试官的全面修养
2-6、招聘实战案例：从细节处去提升招聘效率；
2-7、HR需要给相关部门主动赋能面试技巧（典型面试技巧以及面试官的注意事项）；
2-8、招聘考核与过程监控；
2-9、内推、校招、猎头的管理要点；
3、人才盘点（数量、质量、结构）与任职资格体系搭建；
3-1人才盘点概要
3-1-1、人才盘点的目的
3-1-2、人才盘点的误区
3-1-3、人才判点的整体流程
3-2、人才结构盘点以及案例分析
3-3、人才数量盘点以及案例分析
3-4、人才质量盘点以及案例分析
3-4-1岗位胜任盘点
3-4-2 拷问式盘点
3-4-3 基于专业任职资格的盘点
3-5 、任职资格体系化建设案例以及演练
4、干部管理
4-1、干部的使命与职责
4-2、规：干部战略规划与标准管理
4-3、选（流）：继任计划与干部任用
4-4、用：干部绩效管理
4-5、育：干部培养
4-6、管：干部作风建设与合规遵从
案例：战略预备队的前世今生
案例：蒙哥马利计划
5、 人才梯队的体系化建设
5-1、“训战模式”的人才建设总纲
5-2、“训战”模式下的新员工培养案例（含导师制的落地）
5-3、“训战”模式下的专业能力提升案例
5-4、“训战”模式下的管理能力提升案例
第四章：HR绩效管理实战篇
1、绩效管理的常见问题
2、绩效管理的本质以及目的
3、常见绩效管理工具解析
3-1组织绩效制定工具—平衡计分卡（BSC）
3-2 KPI绩效管理体系—最常用和常见的绩效管理工具
3-3华为的绩效管理工具PBC详解
3-4 OKR到底怎么用
3-5这几种常见绩效管理工具的差异与比较
4、绩效管理的四大关键点详解
4-1目标制定
4-2绩效辅导
4-3绩效评价
4-4绩效反馈
5、绩效管理的辅助运营方法
5-1、战略与目标运营管理；
5-2、做好绩效过程管理—开好经营分析会
5-3、做好绩效过程管理—日报、周报、月报避免形式化
5-4、做好绩效过程管理—个人述职
5-5、做好绩效过程管理—项目分析会
5-6、目标的不断复盘：市场预测与市场计划
第五章：激励与氛围管理实操篇
1、激励总纲；
2、薪酬包设计原则与框架；
3、奖金管理政策导向以及分配机制
4、荣誉激励体系的建设；
5、HR是企业文化传递与建设的推动者
5-1、反思：企业文化是什么；
5-2、企业文化落地有效性的检查工具实操；
5-3、HR要理解企业文化、核心竞争力、战略之间的逻辑关系
5-4、HR要掌握的企业文化实施落地的关键
5-5、案例：华为以客户为中心的企业文化价值观的形成过程
第六章：员工关系与干部管理
1、员工关系管理
1-1、敬业度管理：组织气氛测评与组织氛围改进
1-2、矛盾调停：建立例行沟通渠道，具有优秀的沟通和谈判能力，理解对方诉求，有效的解决矛盾冲突
1-3、 员工健康与安全：员工关怀（硬件环境和心理疏导）
总结：人力资源就是要让组织永远充满活力
这课程不错！宋柳男老师还比较有名…文章和书都写得不错！