【2026年·（深圳·2天版·周四周五）】何新颖：基于战略的卓越绩效管理系统构建与运营

课程背景
绩效管理是公司战略成功实现的关键。如何将公司战略层层分解到组织和个人？如何将组织与个人绩效高效正向促动起来？如何更好的激发个人潜能提高绩效水平？是公司绩效管理中必须要解决核心问题。

【您可能面临的绩效管理痛点问题】
缺乏战略指引:绩效管理体系未能将企业战略目标层层分解传递到具体岗位，难以发挥绩效管理的战略牵引功能
考核内容不合理:整体考核内容“定性指标多、定量指标少”。指标设计不科学、权重分布不合理，难以体现工作重点
执行流于形式:绩效考核流于形式，“搞平均主义”、“大锅饭”、“轮流坐庄”现象盛行，员工抱怨有付出、没收获
未形成闭环管理:绩效考核过程不完善、不重视，“重考核、轻管理”，绩效计划沟通不足，绩效辅导缺失、绩效结果仅用于奖金分配，难以形成良性绩效文化，员工抵触情绪严重

【本课程可以做什么】
本次课程将系统介绍考核对象、考核主体、考核周期、考核内容、考核程序、考核方法与工具、考核结果计算规则、考核结果分布规则、考核结果应用规则等内容；通过案例展现如何构建“公司·部门·岗位”层层分解承接战略目标的指标体系，健全完善“目标制定、过程辅导、考核评分、结果反馈与持续改进”的绩效管理闭环，推动企业战略目标达成

【您将获得的收益】
帮助学员正确的认识绩效管理的目的和价值，正确运用绩效管理工具实现企业经营目标和业务战略；
能够运用BSC工具梳理、描述企业关键战略领域目标，参与制定所属企业战略地图；
能够运用OGSM工具对企业战略地图进行分解，进行战略解码；
掌握KPI指标提取和分解的方法，能够从战略地图出发制定公司级KPI、部门级KPI及职位级KPI；
掌握KPI指标定性和定量设计描述方法，能够辅助部门管理者设计和制定员工KPI指标；
了解目标管理、KPI考核、360考核、价值观考核等的工具及使用方法，促进绩效管理工作有效落实；
了解OKR的内容、思想、理念、特点；掌握操作步骤、实施方式、主要技巧; 掌握OKR与KPI的区别，在实施过程中如何跟绩效管理结合
了解绩效管理法则、实施的过程和步骤、绩效考核结果运用的策略和方式等，建立科学、规范的绩效管理机制；
了解绩效管理推行中的常见问题及风险，运用正确的推行策略，推动绩效管理系统在企业中高效运作，更好的将绩效管理融入企业文化，更好的为业务服务

【课程对象】
企业中高层管理者、绩效主管、绩效经理、HR经理等管理人员

【课程时间】
2天（6小时/天）

【培训课时】
2025年12月18-19日（周四周五）
2026年03月26-27日（周四周五）
2026年07月16-17日（周四周五）
2026年11月19-20日（周四周五）

【课程大纲】
第一讲探寻绩效管理成功之路
1.绩效管理的内涵和发展
2.绩效管理的过程和目的
案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛
3.调查分析：国内绩效管理不成功企业的五大成因解析
4.绩效管理的常见二十大误区
5.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想
行动学习研讨：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？

第二讲平衡计分卡(BSC)与战略地图
1.平衡计分卡的来源和运用
2.平衡计分卡的结构
3.BSC与MBO、KPI的关系
4.如何描述企业战略 — — 战略地图制定
5.如何从平衡计分卡的四个角度衡量企业战略目标
现场练习：结合公司情况制定企业战略地图

第三讲KPI指标设计方法
1.指标和目标的区别
2.KPI指标设计的主要方法及要领
1)如何使用鱼骨图分析法？
2)如何使用层级分解法？
3)如何从职责中提练KPI指标？
4)如何从关键流程中提练KPI指标？

第四讲 OGSM战略解码与KPI指标体系设计
1.OGSM是什么
2.为什么要用OGSM进行战略解码
3.如何运用OGSM进行战略解码
4.用OGSM工具如何设计公司级KPI？
现场练习：企业公司级KPI指标设计与提取（续接前一练习）
5. 用OGSM工具如何设计部门级KPI?
现场练习：部分部门级KPI提炼与设计
6.用OGSM工具如何设计职位级KPI?
案例分享：某家具制造公司公司级、部门级、职位级KPI指标

第五讲KPI指标的规范化要求
1.KPI指标量化设计方法（五个角度设计）
2.KPI指标定性的方法
3.好的KPI应有的几个特点
4.KPI指标设计的若干细节问题探讨
1)KPI定义与计算方式（案例分享）
2)KPI计分方法（案例分享：某知名家具企业KPI计分表展示）
3)如何设计KPI的权重与配分？
4)关于考核周期的设计
现场演练：部分部门职位KPI描述规范（续前一个练习）

第六讲360度绩效考核法
1.什么是360绩效考核法？
2.360度绩效考核法的基本原理
3.360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
案例分享：360绩效考核法案例介绍

第七讲价值观考核法（阿里实践）
1.什么是价值观考核？
2.价值观考核的维度设计
3.价值观考核的流程
4.价值观考核的难点和误区
案例分享：阿里的价值观考核模式

第八讲基于PBC的绩效管理（华为战略绩效管理实践）
1.什么是PBC？
2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别
3.PBC绩效管理指标体系及主要内容
4.PBC绩效管理全流程
5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标？
6.PBC的撰写方法及要求
案例分享：华为公司绩效管理模式

第九讲绩效改进管理系统的设计与实施
1.绩效目标设定和分解
1)如何制定目标？
2)目标确定应考虑的因素
3)公司经营性目标如何分解到各业务领域（部门）
4)如何确定各职位目标？
2.绩效跟进与辅导
1)为什么要进行绩效辅导？
2)如何进行绩效辅导（GROW）？
3)如何选择绩效辅导的时机？
绩效辅导的要求和注意事项
3.绩效考核实施
1）绩效考核的类别及运用
a)什么是述职考核？
b)如何组织述职考核？
c)述职考核的流程及要求有哪些？
d)如何进行层级考核？
2）绩效考核结果的形式及要求
3）绩效考核等级结果如何合理控制？
4）绩效考核的七大误区及规避措施
4.绩效沟通与改进
1）绩效沟通的目的
2）绩效沟通的障碍分析
3）如何做好绩效沟通的准备工作
4）绩效沟通的流程及要求
现场演练：怎样进行正确实、有效的绩效面谈
5.绩效结果运用
1)绩效结果的激励作用及运用策略
2)绩效结果如何运用于薪酬？
3)绩效结果如何运用于培训管理？
4)绩效结果如何运用于员工职业生涯规划？
5)绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护
6)绩效结果运用的注意事项

第十讲OKR创新绩效管理设计
1.OKR的认知
1）目标管理理论发展历程
2）OKR是什么？核心理论基础是什么？关于OKR的常见误区
3）OKR与KPI联系与区别
4）为什么要用OKR，OKR的特点及好处
5）OKR与KPI联系与区别
2.OKR的实施
1）制订OKR遵循的原则
2）目标（O）设定
3）关键结果（KRs）的设定
4）OKR的实施要点
3.OKR的应用
1）OKR如何有效驱动员⼯达成绩效
2）敏捷复盘，推动绩效实现
3）使用OKR的企业如何实施绩效考核