《何新颖：学习华为发展秘决——BLM业务领先体系与实践》
【课程背景】
在VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性的缩写）时代背景下，企业如何确定符合产业发展趋势、市场需求及自身实际的战略规划，取得持续健康发展。
IBM在2003年开始采用BLM（业务领导力模型）作为战略制定工具，它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。
华为在2006年引入IBM公司的BLM业务领先模型，经过多年内化和实践，逐步完善了业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。华为在后面十几年的发展，几乎没有任何战略失误，并且基本上大的战略机会点都抓住了，才有了今天华为的成功。
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的30年时间里从投资2万元到2019年实现销售收入达8500亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。同时，华为的观点认为，战略思维和执行系统建设，是所有企业管理层必须具备的两项核心能力，这样才能保证战略一致性，力出一孔，利出一孔。
课程通过BLM方法论解读、工具全景式案例剖析、学员研讨、企业辅导点评等多种形式，带领大家重新理解和审视战略分析，掌握战略制定、战略解码/目标管理、战略落地的有效方法和工具，使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。
本训练营课程设计依托华为公司成熟的BLM模型，针对中小企业的需求对流程、工具、模板进行了全面优化，形成了一套好理解、易操作、能落地的战略执行系统，帮助企业提高业绩，打造核心竞争力，成为下一个华为公司！
【参加对象】
企业董事长、总经理、副总经理、战略部门总监、各经营单位总经理、副总经理、战略、市场、销售、研发、生产、人力资源、财务等核心职能单位负责人。
企业报名:
每家企业只选1-3个BU(产品线或事业部或子公司)参训。
每个BU限5-6人参训:产品线总裁或事业部总经理，销售或市场代表产品总监或产品经理、研发副总或研发代表、制造或服务代表
个人报名:
特训营也欢迎以个人名义报名参训。
每期特训营限10个以个人名义参训的额度
【培训收益】
1、掌握BLM模型的通用流程、工具、方法及模板，学习华为的成功实践；
2、掌握影响战略制定、组织执行力提升的关键因素；
3、站在老板角度和公司立场来看待问题，凡事从公司大局、业务角度出发；
4、要关注企业、部门和团队的需求，着眼宏观，而非微观；
5、要有长远眼光，看到1-3年甚至未来的业务发展，而不是紧盯着当月的工作目标；
6、帮助企业或者大部门打造精准、高效、可落地的执行体系等
【培训课时】
本期训练营集训2天(精品):知识工具导入
2026年03月19-20日（周四周五）
2026年11月12-13日（周四周五）
【教学方式】
讲解、案例分析、课堂讨论、演练的情景互动式教学，“道”与“术”相互对应，极大的加深学员的印象。真正做到让学员即学即用。
【课程大纲】
第一讲：BLM业务领先模型介绍
引言：BLM模型整体概述
什么是BLM（业务领先模型）？
领导力是根本
价值观是基础
差距分析、战略制定、战略解码、战略执行和战略复盘
1.BLM基本原则
1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程
2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题
A.关注两种差距：绩效差距和机会差距
B.差距分析过程与方法
C.分组研讨
3）战略与执行紧密整合-重在结果
4）组织学习是持续不断的过程-学习型组织建设
2.BLM成功的四个核心要素
1）战略是方向
2）执行是核心
3）价值观是基础
4）领导力是根本
第二讲：BLM模型的战略描述
BLM模型中战略制定要点
1.市场洞察：核心五看
1.1看市场：用市场地图评估客户购买和决策流程
1.2看市场：通过分解客户的完整购买行为来分析市场需求
1.3看客户：从客户的系统经济学来看客户和需求，客户和需求是处于变化中的
1.4看竞争：全方位分析竞争对手
1.5看自己：用商业模型画布(BusinessModelCanvas)分析自己
1.6看机会：通过SPAN图判断机会的优先级
1.7市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别
1.8进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
1.9分组研讨和练习
2.战略意图：目标制定
2.1使命、愿景、价值观、目标及战略的关系
2.2为什么要制定目标与战略？
2.3制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）
2.4分组研讨和练习
3.创新焦点：业务组合
3.1业务组合
3.2模式创新/创新思维
3.3资源利用
3.4分组研讨和练习
4.业务设计：商业模式
4.1围绕价值主张，进行业务设计
4.2业务设计能帮助企业有效抓住机会点
(1)客户选择
(2)价值主张
(3)盈利模式
(4)战略控制
(5)重要伙伴
4.3盈利模式介绍
4.4战略控制点是什么，不是什么
(1)战略控制点举例
(2)若干个常见战略控制点案例分享：苹果、华为手机、三星、高通
案例：业务设计（商业模式画布）
4.5业务设计的经典案例分析
4.6分组研讨和练习
5.案例分享
实战输出：
1）宏观及行业分析、竞争分析、客户分析
2）愿景、战略目标、近期目标
3）业务创新模式、产品创新模式、管理创新模式
4）公司商业画布
第三讲：战略解码六步法
1.战略闭环管理
2.什么是战略解码
3.管理者在战略解码过程中的作用
4.战略解码的核心步骤
1）财务层面
2）客户层面
3）内部运营层面
4）学习与成长层面
5.案例分享
5.1BLM战略解码六步法
导入：使命、愿景、目标、战略、战略解码
第一步：明确战略方向及其运营意义
1）什么是战略方向
2）战略方向的运营意义
3）明确战略方向在战略KPI导出的位置
4）明确战略方向的工作过程
讨论输出：本公司的战略方向是什么？战略方向的运营意义是否完整？
第二步：导出CSF,制定战略地图
1）CSF是什么？
2）如何识别CSF
3）CSF识别工具
4）导出CSF，制作战略地图（公司战略澄清图）
5）若干战略举措导出方法介绍
讨论：支撑战略目标达成的中长期的关键要素是什么？战略地图是否完成？输出CSF及战略地图
第三步：导出战略KPI（战略衡量指标）
1）导出战略举措衡量指标的常见误区
2）导出战略举措衡量指标：IPOOC法
3）战略KPI的导出步骤
4）使用IPOOC方法导出CSF构成要素
5）备用指标导出
6）首选指标导出
7）战略KPI筛选评价标准
8）平衡观点的检验
9）导出战略KPI
讨论：请选择某战略举措，识别备选战略KPI，对KPI进行筛选，检验，输出最终战略KPI
第四步：确定年度业务关键任务与目标
1）确定任务和目标的流程
2）年度业务关键任务与目标的导出
讨论：本层级的年度业务关键任务及指标有哪些？
终稿：公司平衡计分卡、公司绩效指标/KPI设计
第五步：分解年度业务关键任务&目标
1）为什么公司的战略重点不是公司高层的运营重点？如何破解？
2）分解年度业务关键措施&目标的方法
讨论：分解出的下级年度业务关键措施和目标有哪些？
第六步制定重点工作
讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP,制定年度组织绩效目标
实战输出：公司级战略地图
第四讲：战略执行四维核心要素和案例
一、关键任务
１.明确公司和产品线的3年战略目标
２.厘清第一年的年度差距
３.制定需要完成的关键任务清单（责）
４.分析需要的关键资源并如何做出年度资源的预算（权）
５.匹配绩效指标（KPI）来评价（利）
6.案例分享
实战输出：公司战略解码到一级部门，包括战略举措、关键任务和KPI
二、正式组织管理
1.华为全球化组织发展阶段
1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”
2）从“狼狈组织”到“铁三角”
3）一线呼唤炮火“班长的战争”
2.从战略到运营闭环管理——绩效管理
1）组织绩效管理流程
2）组织绩效目标制定的总体思路
3）组织绩效结果管理应用
4）流程绩效管理
5）个人绩效管理PBC
3.案例分享
3.1梳理正式组织
3.1.1组织架构，管理体系和流程
3.1.2资源和权力如何在组织中分配-授权，行权与问责，决策流程
3.1.3关键岗位的设置和能力要求
3.1.4管理和考核标准
实战输出：基于战略的组织优化方案-依据战略调整梳理公司的组织架构和管理体系等，存在哪些优势和不足，制定优化规划
三、人才管理
1.战略执行对人才的要求：选-育-用-留
2.战略需求决定人才需求及管理过程
3.人才金字塔
4.干部管理全流程体系及干部业务能力建设框架
1）上甘岭出将军，将军是打出来的
2）干部选拔三优先原则
3）干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰
5.案例分享
关键岗位和人才布局有什么要求–人才需求详细定义
人才和能力的差距及挑战–欠缺哪些能力
获得–内部获取，及时培养，外部获取
激励与保留
实战输出：基于战略的人才需求和人才发展方案
四、文化与氛围管理
1.员工行为规范
2.员工对工作环境的感知
3.文化价值观的宣导与传播
4.案例分享
4.1评估公司氛围与文化
讨论：依据评估的结果，匹配战略的需求，对公司氛围和文化建设中存在哪些优势和不足，制定优化规划。
4.2案例分享：某企业的BLM实施全景
实战输出：基于战略实现的公司氛围建设方案
1.战略解码课程总结
2.学员问题深度交流
【讲师简介】
何老师——资深人力资源实战管理专家
教育及社会任职：
香港理工大学MBA
哈尔滨工业大学管理学学士
国家会计师资格
六西格玛黑带认证
美国PMP认证
国家高级培训师认证
引导师认证
万伯智业执行董事
华为技术有限公司审计部综合审计处长、人力资源高级经理、培训经理
中兴通讯股份有限公司HR COE规划及流程总监、管理研究室负责人/人力资源高级顾问/培训总监；BU HRBP总监/公司执行副总裁助理；
永艺股份集团HRVP
企业高管经历：
近二十年华为公司、中兴通讯公司管理工作经历，先后担任审计处长、高经采购经理、HR总监、HR高级咨询顾问。
近20年管理实践经验，曾任职华为公司、中兴通讯、永艺股份等多家世界500强企业及龙头企业。跨域电子制造、IT通讯及系统集成等业务领域，历经外企、民企及国企等多家世界500强企业的管理实践历练，具有丰富的一线业务经验和管理实践，历任流程管理专家与COE规划及流程总监、管理部总经理及企业大学校长、管理研究室负责人/人力资源高级顾问/培训总监；BU HRBP总监/公司执行副总裁助理等岗位，尤其是基于组织绩效提升的“双轮”驱动管理模式具有丰富的实践运营经验，是一位既具理论功底又具丰富企业实践经验的双料型咨询式培训专家。
在华为、中兴通讯公司任职多年，期间负责华为、中兴公司多项管理改善与流程管理变革项目，曾任职华为流程管理变革专家、中兴通讯COE规划及流程总监、培训总监。离开华为后，继续保持同华为、中兴通讯的紧密合作，追踪并深入研究华为、中兴的经营管理模式，“跳出”华为看华为，“跳出”中兴看中兴，并结合自身对经营管理的实践经验，将华为、中兴的管理模式进行系统的总结提炼，并在业界进行广泛的实践，实践中取得良好的成效并广泛受到客户好评。”
咨询实战经验：
从事管理咨询近10年，曾在国内一流管理咨询公司担任项目经理、咨询总监以及事业合伙人，始终致力于人力资源管理实战。
丰富的人力资源管理咨询经验。具备较强的理论联系实际的咨询能力，设计量身定做的方案，致力于为客户创造价值。掌握先进的咨询方法、工具和扎实的专业知识，擅长组织设计、薪酬设计和绩效管理等人力资源管理以及MTP等企业管理模块，具备管控、流程、财务、营销等领域的专业能力
主讲管理课程：
精品人力资源课程系列：
1.《战略人力资源管理—中高层管理能力提升》
2.《学习华为发展秘决：BLM业务领先体系与实践》
3.《职位分析与职位评估的方法与技巧》
4.《OKR创新绩效管理设计与实务演练》
5.《人才测评与选拔—中高级面试技巧》
6.《企业优秀人才的选、育、用、留》
7.《优秀HRBP关键能力修炼工作坊》
8.《HR如何学会用数据说话》
9.《绩效管理的六项修炼》
……
通用管理课程系列：
1.《团队领导力》
2.《高效团队管理》
3.《有效沟通技巧》
4.《从技术走向管理》
5.《员工压力与情绪管理》
6.《有效管理自已的职业生涯》
7.《团队沟通与冲突管理技巧》
8.《MTP-中层管理者技能提升训练》
9.《非人力资源经理的:人力资源管理实务》
10.《企业中基层管理者如何做好人力资源管理》
11.《唯有文化才会生生不息—华为企业文化深度剖析》
……
授课风格：
专业：讲师讲授+标杆实践+学员演练+互动答疑
激情：授课技巧+灵活应用+寓乐于教+完美演绎
实战：问题导向+授人与渔+工具方法+易于操作
数年的人力资源管理工作经验，有着较为丰富的实战经验和体会，授课融会贯通；具备较好的表达能力，授课风趣幽默、机敏睿智、思路清晰，语言逻辑感强。
课程特色：
理论结合实践、以实操为住；
针对不同的客户、个性化设计；
技能型训练、掌握实用工具。
授课对象：
卓越成长的HR从业者，企业管理者，中层经理人，高层管理者
【培训费用】
其他支付方式
如确认购买，请尽快完成在线支付或银行转账（线下转账），并联系我们。我们将在确认到账后为您提供相应服务，如有疑问请点侧边栏在线客服咨询。
1、线下转账/银行付款，请汇款到以下账户：
| 户名 | 深圳市万伯智业文化传播有限公司 |
|---|---|
| 账号 | 4000 0293 0920 0461 056 |
| 开户行 | 中国工商银行（深圳）海王支行 |
2、单位学习卡用户，在线金币支付：
3、老学员复训，在线积分支付：老学员复训费：300元/期。【含场地费、桌牌费、茶水费等。不含学员车旅食宿费（学员自理）】
业务领先模型(Business Leadership Model，简称“BLM”)是一个完整的、集合IBM百年经营智慧结晶的战略执行力方法论。这个模型被华为公司不惜以3000万重金引入，并结合公司实际情况做了定制化的调整。该模型帮助华为公司在每一个重要转折点都做出了正确的抉择，并逐步强化了自身的核心竞争力和差异化优势，成就了今天的华为。