《何新颖：学习华为发展秘决——BLM业务领先体系与实践》
【课程背景】
在VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性的缩写）时代背景下，企业如何确定符合产业发展趋势、市场需求及自身实际的战略规划，取得持续健康发展。
IBM在2003年开始采用BLM（业务领导力模型）作为战略制定工具，它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。
华为在2006年引入IBM公司的BLM业务领先模型，经过多年内化和实践，逐步完善了业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。华为在后面十几年的发展，几乎没有任何战略失误，并且基本上大的战略机会点都抓住了，才有了今天华为的成功。
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的30年时间里从投资2万元到2019年实现销售收入达8500亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。同时，华为的观点认为，战略思维和执行系统建设，是所有企业管理层必须具备的两项核心能力，这样才能保证战略一致性，力出一孔，利出一孔。
课程通过BLM方法论解读、工具全景式案例剖析、学员研讨、企业辅导点评等多种形式，带领大家重新理解和审视战略分析，掌握战略制定、战略解码/目标管理、战略落地的有效方法和工具，使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。
本训练营课程设计依托华为公司成熟的BLM模型，针对中小企业的需求对流程、工具、模板进行了全面优化，形成了一套好理解、易操作、能落地的战略执行系统，帮助企业提高业绩，打造核心竞争力，成为下一个华为公司！
【参加对象】
企业董事长、总经理、副总经理、战略部门总监、各经营单位总经理、副总经理、战略、市场、销售、研发、生产、人力资源、财务等核心职能单位负责人。
企业报名:
每家企业只选1-3个BU(产品线或事业部或子公司)参训。
每个BU限5-6人参训:产品线总裁或事业部总经理，销售或市场代表产品总监或产品经理、研发副总或研发代表、制造或服务代表
个人报名:
特训营也欢迎以个人名义报名参训。
每期特训营限10个以个人名义参训的额度
【培训收益】
1、掌握BLM模型的通用流程、工具、方法及模板，学习华为的成功实践；
2、掌握影响战略制定、组织执行力提升的关键因素；
3、站在老板角度和公司立场来看待问题，凡事从公司大局、业务角度出发；
4、要关注企业、部门和团队的需求，着眼宏观，而非微观；
5、要有长远眼光，看到1-3年甚至未来的业务发展，而不是紧盯着当月的工作目标；
6、帮助企业或者大部门打造精准、高效、可落地的执行体系等
【培训课时】
本期训练营集训2天(精品):知识工具导入
2026年03月19-20日（周四周五）
2026年11月12-13日（周四周五）
【教学方式】
讲解、案例分析、课堂讨论、演练的情景互动式教学，“道”与“术”相互对应，极大的加深学员的印象。真正做到让学员即学即用。
【课程大纲】
第一讲：BLM业务领先模型介绍
引言：BLM模型整体概述
什么是BLM（业务领先模型）？
领导力是根本
价值观是基础
差距分析、战略制定、战略解码、战略执行和战略复盘
1.BLM基本原则
1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程
2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题
A.关注两种差距：绩效差距和机会差距
B.差距分析过程与方法
C.分组研讨
3）战略与执行紧密整合-重在结果
4）组织学习是持续不断的过程-学习型组织建设
2.BLM成功的四个核心要素
1）战略是方向
2）执行是核心
3）价值观是基础
4）领导力是根本
第二讲：BLM模型的战略描述
BLM模型中战略制定要点
1.市场洞察：核心五看
1.1看市场：用市场地图评估客户购买和决策流程
1.2看市场：通过分解客户的完整购买行为来分析市场需求
1.3看客户：从客户的系统经济学来看客户和需求，客户和需求是处于变化中的
1.4看竞争：全方位分析竞争对手
1.5看自己：用商业模型画布(BusinessModelCanvas)分析自己
1.6看机会：通过SPAN图判断机会的优先级
1.7市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别
1.8进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
1.9分组研讨和练习
2.战略意图：目标制定
2.1使命、愿景、价值观、目标及战略的关系
2.2为什么要制定目标与战略？
2.3制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）
2.4分组研讨和练习
3.创新焦点：业务组合
3.1业务组合
3.2模式创新/创新思维
3.3资源利用
3.4分组研讨和练习
4.业务设计：商业模式
4.1围绕价值主张，进行业务设计
4.2业务设计能帮助企业有效抓住机会点
(1)客户选择
(2)价值主张
(3)盈利模式
(4)战略控制
(5)重要伙伴
4.3盈利模式介绍
4.4战略控制点是什么，不是什么
(1)战略控制点举例
(2)若干个常见战略控制点案例分享：苹果、华为手机、三星、高通
案例：业务设计（商业模式画布）
4.5业务设计的经典案例分析
4.6分组研讨和练习
5.案例分享
实战输出：
1）宏观及行业分析、竞争分析、客户分析
2）愿景、战略目标、近期目标
3）业务创新模式、产品创新模式、管理创新模式
4）公司商业画布
第三讲：战略解码六步法
1.战略闭环管理
2.什么是战略解码
3.管理者在战略解码过程中的作用
4.战略解码的核心步骤
1）财务层面
2）客户层面
3）内部运营层面
4）学习与成长层面
5.案例分享
5.1BLM战略解码六步法
导入：使命、愿景、目标、战略、战略解码
第一步：明确战略方向及其运营意义
1）什么是战略方向
2）战略方向的运营意义
3）明确战略方向在战略KPI导出的位置
4）明确战略方向的工作过程
讨论输出：本公司的战略方向是什么？战略方向的运营意义是否完整？
第二步：导出CSF,制定战略地图
1）CSF是什么？
2）如何识别CSF
3）CSF识别工具
4）导出CSF，制作战略地图（公司战略澄清图）
5）若干战略举措导出方法介绍
讨论：支撑战略目标达成的中长期的关键要素是什么？战略地图是否完成？输出CSF及战略地图
第三步：导出战略KPI（战略衡量指标）
1）导出战略举措衡量指标的常见误区
2）导出战略举措衡量指标：IPOOC法
3）战略KPI的导出步骤
4）使用IPOOC方法导出CSF构成要素
5）备用指标导出
6）首选指标导出
7）战略KPI筛选评价标准
8）平衡观点的检验
9）导出战略KPI
讨论：请选择某战略举措，识别备选战略KPI，对KPI进行筛选，检验，输出最终战略KPI
第四步：确定年度业务关键任务与目标
1）确定任务和目标的流程
2）年度业务关键任务与目标的导出
讨论：本层级的年度业务关键任务及指标有哪些？
终稿：公司平衡计分卡、公司绩效指标/KPI设计
第五步：分解年度业务关键任务&目标
1）为什么公司的战略重点不是公司高层的运营重点？如何破解？
2）分解年度业务关键措施&目标的方法
讨论：分解出的下级年度业务关键措施和目标有哪些？
第六步制定重点工作
讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP,制定年度组织绩效目标
实战输出：公司级战略地图
第四讲：战略执行四维核心要素和案例
一、关键任务
１.明确公司和产品线的3年战略目标
２.厘清第一年的年度差距
３.制定需要完成的关键任务清单（责）
４.分析需要的关键资源并如何做出年度资源的预算（权）
５.匹配绩效指标（KPI）来评价（利）
6.案例分享
实战输出：公司战略解码到一级部门，包括战略举措、关键任务和KPI
二、正式组织管理
1.华为全球化组织发展阶段
1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”
2）从“狼狈组织”到“铁三角”
3）一线呼唤炮火“班长的战争”
2.从战略到运营闭环管理——绩效管理
1）组织绩效管理流程
2）组织绩效目标制定的总体思路
3）组织绩效结果管理应用
4）流程绩效管理
5）个人绩效管理PBC
3.案例分享
3.1梳理正式组织
3.1.1组织架构，管理体系和流程
3.1.2资源和权力如何在组织中分配-授权，行权与问责，决策流程
3.1.3关键岗位的设置和能力要求
3.1.4管理和考核标准
实战输出：基于战略的组织优化方案-依据战略调整梳理公司的组织架构和管理体系等，存在哪些优势和不足，制定优化规划
三、人才管理
1.战略执行对人才的要求：选-育-用-留
2.战略需求决定人才需求及管理过程
3.人才金字塔
4.干部管理全流程体系及干部业务能力建设框架
1）上甘岭出将军，将军是打出来的
2）干部选拔三优先原则
3）干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰
5.案例分享
关键岗位和人才布局有什么要求–人才需求详细定义
人才和能力的差距及挑战–欠缺哪些能力
获得–内部获取，及时培养，外部获取
激励与保留
实战输出：基于战略的人才需求和人才发展方案
四、文化与氛围管理
1.员工行为规范
2.员工对工作环境的感知
3.文化价值观的宣导与传播
4.案例分享
4.1评估公司氛围与文化
讨论：依据评估的结果，匹配战略的需求，对公司氛围和文化建设中存在哪些优势和不足，制定优化规划。
4.2案例分享：某企业的BLM实施全景
实战输出：基于战略实现的公司氛围建设方案
1.战略解码课程总结
2.学员问题深度交流
【讲师简介】
何老师——资深人力资源实战管理专家
教育及社会任职：
香港理工大学MBA
哈尔滨工业大学管理学学士
国家会计师资格
六西格玛黑带认证
美国PMP认证
国家高级培训师认证
引导师认证
万伯智业执行董事
华为技术有限公司审计部综合审计处长、人力资源高级经理、培训经理
中兴通讯股份有限公司HR COE规划及流程总监、管理研究室负责人/人力资源高级顾问/培训总监；BU HRBP总监/公司执行副总裁助理；
永艺股份集团HRVP
企业高管经历：
近二十年华为公司、中兴通讯公司管理工作经历，先后担任审计处长、高经采购经理、HR总监、HR高级咨询顾问。
近20年管理实践经验，曾任职华为公司、中兴通讯、永艺股份等多家世界500强企业及龙头企业。跨域电子制造、IT通讯及系统集成等业务领域，历经外企、民企及国企等多家世界500强企业的管理实践历练，具有丰富的一线业务经验和管理实践，历任流程管理专家与COE规划及流程总监、管理部总经理及企业大学校长、管理研究室负责人/人力资源高级顾问/培训总监；BU HRBP总监/公司执行副总裁助理等岗位，尤其是基于组织绩效提升的“双轮”驱动管理模式具有丰富的实践运营经验，是一位既具理论功底又具丰富企业实践经验的双料型咨询式培训专家。
在华为、中兴通讯公司任职多年，期间负责华为、中兴公司多项管理改善与流程管理变革项目，曾任职华为流程管理变革专家、中兴通讯COE规划及流程总监、培训总监。离开华为后，继续保持同华为、中兴通讯的紧密合作，追踪并深入研究华为、中兴的经营管理模式，“跳出”华为看华为，“跳出”中兴看中兴，并结合自身对经营管理的实践经验，将华为、中兴的管理模式进行系统的总结提炼，并在业界进行广泛的实践，实践中取得良好的成效并广泛受到客户好评。”
咨询实战经验：
从事管理咨询近10年，曾在国内一流管理咨询公司担任项目经理、咨询总监以及事业合伙人，始终致力于人力资源管理实战。
丰富的人力资源管理咨询经验。具备较强的理论联系实际的咨询能力，设计量身定做的方案，致力于为客户创造价值。掌握先进的咨询方法、工具和扎实的专业知识，擅长组织设计、薪酬设计和绩效管理等人力资源管理以及MTP等企业管理模块，具备管控、流程、财务、营销等领域的专业能力
主讲管理课程：
精品人力资源课程系列：
1.《战略人力资源管理—中高层管理能力提升》
2.《学习华为发展秘决：BLM业务领先体系与实践》
3.《职位分析与职位评估的方法与技巧》
4.《OKR创新绩效管理设计与实务演练》
5.《人才测评与选拔—中高级面试技巧》
6.《企业优秀人才的选、育、用、留》
7.《优秀HRBP关键能力修炼工作坊》
8.《HR如何学会用数据说话》
9.《绩效管理的六项修炼》
……
通用管理课程系列：
1.《团队领导力》
2.《高效团队管理》
3.《有效沟通技巧》
4.《从技术走向管理》
5.《员工压力与情绪管理》
6.《有效管理自已的职业生涯》
7.《团队沟通与冲突管理技巧》
8.《MTP-中层管理者技能提升训练》
9.《非人力资源经理的:人力资源管理实务》
10.《企业中基层管理者如何做好人力资源管理》
11.《唯有文化才会生生不息—华为企业文化深度剖析》
……
授课风格：
专业：讲师讲授+标杆实践+学员演练+互动答疑
激情：授课技巧+灵活应用+寓乐于教+完美演绎
实战：问题导向+授人与渔+工具方法+易于操作
数年的人力资源管理工作经验，有着较为丰富的实战经验和体会，授课融会贯通；具备较好的表达能力，授课风趣幽默、机敏睿智、思路清晰，语言逻辑感强。
课程特色：
理论结合实践、以实操为住；
针对不同的客户、个性化设计；
技能型训练、掌握实用工具。
授课对象：
卓越成长的HR从业者，企业管理者，中层经理人，高层管理者
【培训费用】
其他支付方式
如确认购买，请尽快完成在线支付或银行转账（线下转账），并联系我们。我们将在确认到账后为您提供相应服务，如有疑问请点侧边栏在线客服咨询。
1、线下转账/银行付款，请汇款到以下账户：
| 户名 | 深圳市万伯智业文化传播有限公司 |
|---|---|
| 账号 | 联系客服 |
| 开户行 | 中国工商银行（深圳）海王支行 |
2、单位学习卡用户，在线金币支付：
3、老学员复训，在线积分支付：老学员复训费：300元/期。【含场地费、桌牌费、茶水费等。不含学员车旅食宿费（学员自理）】
以下非课程部分
课程内容部分已经到此结束，课程大纲是3天版标准课程，本期精讲两天一夜，具体授课内容，以讲师课件为准。以下是企业引入咨询项目部分（非本期授课内容）。企业在导入以下（2天+2天）专业的BLM运营辅导之前，请务必安排“企业董事长、总经理、副总经理、战略部门总监、各经营单位总经理、副总经理、战略、市场、销售、研发、生产、人力资源、财务等核心职能单位负责人。”全程参与以上“知识工具导入”部分的系统学习，这样才能达到事半功倍的效果，否则，企业需要在导入“运营辅导”之前，先引入上面三天“知识工具导入”部分的内训课程。
一、为什么说战略是从生意迈向事业的第一道鸿沟？
首先，生意状态不可能规范组织。生意状态涵盖两种情况：求生存、逐机会。求生存是指企业处在生存期，追求的是生存下去。逐机会是指企业能够生存下去，但追求更多盈利的机会。这两种情况都不可能进行规范的组织化，不存在跨越组织鸿沟的问题。因为组织化是对个人能力的分工，用专业的人做专业的事。而处于生意状态的企业，人才结构最大的特点是万金油，没有最擅长的，但是什么都能干一点。而职业化的经理人根本无法在这种情况下得到生存和发展，而企业老板也不会将生死存亡的大事授权给下属员工。
第二、生意状态不可能遭遇组织效率问题。组织效率是规模化、组织化分工、分层授权之后才有的问题，在创业阶段主要需用极高的效率抓住各种市场机会，若过度追求通过规范化和系统化管理提升组织效率问题的企业是不可能存活下来的。
第三、生意状态不可能触及文化问题。企业文化来源有两个，分别是生存的产业和生存的方式，企业的经营哲学是企业文化来源的最决定性的源代码。对于一个生意状态的企业来说，业务模型是不稳定的，做成一笔订单，也许靠服务，也许靠成本控制，所以这样的经营哲学就不可能是稳定的，也就不会有一个稳定的文化基因，所以不会触及文化冲突的问题。
最后、生意状态更不可能触及系统再造问题。 通过上述对企业成长鸿沟的拆解，充分说明跨越战略鸿沟绝对是企业从生意转变成事业性质的第一个门槛，第一道鸿沟。
二、战略在企业管理中的角色 对于企业经营的好坏，可以用市场进行非常客观的检验，比如销售的增长率、市场占有率等。而企业的管理完全是人的主观设计，在评判管理体系是否有效时，唯一的标准就是战略支持，如果管理与战略相匹配，那么它就是有效的。
【案例】“专业”的人力资源 某企业的人力资源部门自认为非常专业，负责人带领团队历时半年，将员工从进入公司，到转岗、提升、调薪、考核直至淘汰，把员工在企业的整个生命周期划分成N段，写了46个流程。这些流程的说明、关键点都做得非常完备，从专业的角度看，这个人力资源团队绝对具有国际化的标准。 但不到二年，这位人力资源经理就被调岗了，最后还被调出了这个企业。公司的高层表示，虽然这位经理非常专业，但他似乎完全不关注企业的发展，比如企业的发展阶段、该阶段经营任务的重心与人力资源的关系，如何让人力资源体系来支撑企业战略等。 这个案例很典型地说明：管理者在做管理时往往会陷入专业化的误区，总是在考虑自己是否标准、专业，却惟独没有考虑到追求这些专业化的管理是否真的有效？作为管理者，一定要学会贯通战略，用战略的标尺衡量工作的价值。
【案例】战略统一战线 20世纪90年代后期，国家下放外贸权，中外运集团全国一盘棋的体系再也支撑不住500多家分公司，也都下放到各个区域自谋生路。有的企业生存得很好，而有的企业已经濒临破产，这时中外运集团的带头人罗开富发动了一次变革，要把500家企业全部收回进行重组，调整整个公司的发展方向。这样一来引发了很多冲突，做得好的企业不愿意回收，做得不好企业就贴在总部要资源，大家争来争去一团乱。 这个时候，如果没有一个战略思想作为标尺，罗开富拿走谁的权力谁就会觉得这是对自己的偏见，就会产生抵触，变成人与人之间的斗争。而如果有一个战略，且这个战略是大家共识的，那么罗开富再拿掉谁的权力就都是战略的要求，这样的调整就有了理性。只有把理性建立起来，企业的公理才能建立起来，矛盾和纷争才能找到解决的标尺。 最后，专业的咨询公司介入，与中外运的海外团队共同协作，终于得到一个被大家认同的决策，重组也得以顺利进行。 在这个案例中，要在一个很大的系统中进行变革，真正需要解决还是战略。在全国失控的乱局中，只有依靠战略统一战线，公司的组织变革才能真正完成。 总之，不论是建立企业人力资源体系，还是建设组织管理体系、还是统一文化，所有管理的纷争和问题最终都要靠战略进行统一，这就是战略在管理中的理性标尺的角色。