运营型战略绩效顶层设计落地实战训练

一、【课程背景】

利润才是企业活下去的唯一途径！绩效管理 ﹦利润管理，绩效管理就是让企业知道自己赚钱的路径，钱从哪里来！绩效管理的本质是真实地回答一个组织是如何给客户创造价值的过程，绩效管理的使命就是帮助企业战略落地并实现组织的经营目标。如何确保健康的企业业绩、持续提升个人与组织的绩效，是所有企业面临的挑战。

绩效管理虽然是新经济时代不可或缺的重要管理手段！然而，很多中高层干部、HR总监和HR从业者深有感触地说，绩效管理的培训很多，理论很多，方法论也很多，但遗憾的是，听了还是不会做，回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部，实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少！为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能？众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗？原因何在？道理很简单，企业没有真正构建运营型绩效管理体系。换句话说，企业人力总监地位多数尴尬，源于自身不懂运营、涉入运营的少之又少，时恐避之不及，他们为HR的专业而专业，而远离了企业的战略和业务发展，许多人力总监不清楚绩效的源头在哪里？不知道绩效的落地之法在哪里？更不知道业务对绩效管理体系的要求与本质是什么？所以多数人力总监构建的绩效管理体系无法真正成为企业的动力绩效系统，基本上不被业务部门采纳，最终结果是人力资源部的地位和作用被老板和业务部门边缘化。

绩效考核的源头为战略地图，如何拿下制高点有效实现团队战略解码和突破考核障碍点？如何提炼源于战略地图的KPI指标？如何使绩效管理体系设计能够突出并传递企业的战略意图和战略重点，对员工的工作行为产生强大的牵引作用？本课程站在企业商业成功的制高点，详细解构期望为客户创造哪些方面的价值，如何聚焦这些价值，形成独特的经营要素，如何通过战略解码将这些经营要素分解成一项项价值创造的活动，层层解码为组织和个人的绩效目标，并通过绩效管理体系的有效实施实现预期的经营目标。

二、【课程目标】

1、帮助中高层干部全面认识与掌握战略绩效管理的理论、方法、流程及战略目标分解的实战技巧，从而驱动各单位组织绩效的提升；

2、掌握组织绩效管理体系建立的关键原理及实际操作步骤；

3、系统掌握企业构建指标体系的方法、流程、工具及实操步骤；

4、掌握KPI权重设计、评分方法、考核量表及评价标准的设计技巧；

5、强化各级干部在绩效管理休系推进过程中的过程管控方法与实战策略；

6、掌握组织战略解码、KPI、BSC、MBO、OKR及价值链等工具的应用；

7、掌握绘制战略地图的四种方法：标准程序开发法、战略主题开发法、价值链梳理法和专家建议法；

8、学会提取基于战略导向的绩效指标的实操步骤；

9、掌握构建运营型绩效管理体系建立的实战方法；

10、掌握紧扣业务特点的绩效基数的设计方法；

11、掌握紧扣业务特点的绩效系数的设计方法；

12、掌握定量评估绩效管理体系有效性的方法；

13、掌握跨部门团体激励方案综合设计的方法；

14、系统了解与深度掌握考核结果的综合应用。

三、【课程优势】

1、此课程目前在国内属高端前沿产品，在北京、上海、广州、深圳、成都、武汉、郑州、及长沙等一、二线城市的多家企业获得高度的评价与认可。它不仅仅是一门培训课程，更是一套驱动企业战略目标如何实现的系统的解决方案。

2、老师结合18年企业运营管理的实战经验，就如何建立“以战略为导向、以业务为根本、以价值为驱动、能高效的满足客户价值、协调内部目标、引导员工行为”的绩效管理体系，和大家共同分享精彩独到的实操技巧和高效方法！此课程内容紧扣业务特点，颠覆了传统的绩效设计模式，是目前国内最为创新的战略绩效第一课，实战、实操、实效！

四、【课程大纲】

问题探讨：

■绩效管理三维分析

①绩效管理核心三维度是什么？

②什么是战略绩效？

③战略绩效与岗位责任制考核的本质区别

导言

问题1：绩效考核为什么做不好？其根源是什么？

问题2：如何驱动员工爱上考核？

问题3：中小型民营企业绩效管理存在的七大主要硬伤是什么？

问题4：OSPM战略绩效模型

问题5：战略绩效哲学基调

第一章 梳理关键原理

1、关于绩效管理问题的探讨

①绩效的本质是什么？

②绩效产生的机理是什么？

③绩效管理的本质是什么?

④绩效管理的首要功能是什么?

⑤绩效管理为什么难？难点在哪里?

2、绩效管理在企业管理中的定位

3、绩效管理体系构建思维导图

4、战略绩效顶层设计的三大核心

5、战略绩效管理体系框架模型

6、战略绩效管理体系设计路径难点解码

7、战略绩效管理体系构建主要内容

8、战略绩效管理体系运作流程

9、解读KPI的本质及注意事项

①KPI的本质概念与作用

②KPI的三个层面分析

③战略决定KPI的选择

④提炼KPI的三大思维导向

⑤公司各层级指标来源维度的分析

⑥提炼KPI指标的10种经典方法

⑦如何设计驱动人力资本增值的KPI，以驱动组织绩效的提升？

⑧互联网思维模式下企业KPI的特征

10、解读平衡计分卡的本质

①解读平衡计分卡四维度的本质

②BSC系统实为化战略为行动的战略执行体系

③平衡计分卡对企业管理发展的贡献

11、绩效管理体系建设四大核心内容

12、如何真正让绩效管理体系设计紧扣业务特点

13、绩效管理体系框架构成

①中小型企业绩效管理体系框架模型

②集团型企业绩效管理体系框架模型

14、绩效管理体系运行效果不理想的原因分析

①浅层次原因分析

②深层次原因分析

③深圳某大型企业集团绩效管理存在的问题剖析及改进措施

15、绩效管理成功的四大关键要项

16、卓越企业绩效管理的特点

17、绩效管理的目的

第二章 构建战略地图

1、什么是战略？

①华为对战略的理解

②阿里对战略的理解

2、战略管理模型

①深刻解读战略管理的三个层次

②系统解读战略管理的金三角

3、企业制定经营战略的两大基本原则

4、战略规划框架的基本内容

5、战略规划必须解决的两大问题

6、战略绩效将战略和员工日常工作链接起来

7、战略管理与绩效管理的关系

8、公司战略管理水平五问测试法

9、解读战略地图的本质：

①战略地图是什么？为什么？怎么办？

②战略地图框架模型解读：描述企业如何创造价值的逻辑过程

③战略地图在组织管理中的作用和意义

④战略地图必须解决的问题

10、战略地图开发流程

11、战略梳理

①战略诊断：战略运作结果评估模型

②战略梳理的框架内容

③北大纵横战略制定21步骤

12、构建公司战略地图方法介绍

①标准程序开发法

②战略主题开发法

③价值链梳理法

④专家建议法

13、构建部门战略地图方法介绍：

①业务部门构建方法

②职能部门构建方法

14、战略地图实质是演绎企业经营管理的逻辑

15、绘制战略地图的注意事项

16、课堂练习

第三章 建立战略指标体系

1、指标提取实战案例解析

2、指标体系和运作机制为搭建绩效管理体系的核心！

3、指标的本质概念与特性

4、指标的多维度分类

5、指标结构分析

6、如何系统构建一个企业的KPI体系

①有战略的企业

②无战略的企业

③集团型的企业

7、战略性KPI体系建立步骤详细介绍

第一步：明确战略目标

第二步：绘制战略地图

第三步：解释战略主题

第四步：战略主题识别与分解

第五步：提炼部门KPI指标并编制各部门的BSC

第六步：筛选KPI指标

第七步：KPI指标的标准管理

第八步：编制绩效指标词典及相关咨询案例展示

第九步：编制年度/季度/月度考核表

■【总结】

①战略性KPI建立流程系统规律的总结 —— 模式一

②战略性KPI建立流程系统规律的总结 —— 模式二

8、指标提炼过程管控

①内部：召开KPI研讨会

②外部：咨询视角

9、部门负责人/中层干部通用的绩效指标；

10、营销系统通用的绩效指标——【职能模块维度75个】+【BSC维度50个】；

11、各职能部门常用的考核指标 —— 各部门长KPI举例【10个部门、合计200个】；

12、企业核心经济指标汇总分析：

①营运能力指标 ——【9个】

②偿债能力指标 ——【5个】

③盈利能力指标 ——【8个】

④发展能力指标 ——【3个】

13、【案例】2015年深圳某大型企业集团KPI体系建立步骤专题分享

集团KPI指标分解路径及注意事项：集团总部下达KPI → 分公司总经理KPI → 分公司经营班子成员KPI → 各部门负责人KPI → 岗位KPI

第四章 设计绩效基数

1、绩效奖金基数设计的重要性

2、绩效奖金基数设计的五大原则

3、传统绩效奖金基数设计的三种方法与优劣分析

①固浮比例法

②固定法

③分摊法

4、动态绩效奖金基数设计方法 —— 颠覆传统设计模式、驱动员工爱上考核！

①核心指标占比法

②目标累差法

③风险系数控制法

④基数打折法

⑤盈余滚存法

5、销售团队绩效奖金基数设计实战技巧

6、研发人员绩效奖金基数设计实战技巧

7、生产系统人员绩效基数设计实战技巧

8、工程项目人员绩效基数设计实战技巧

9、职能部门人员绩效基数设计实战技巧

10、集团多业务板块奖金基数的设计技巧

第五章 设计绩效系数

1、个人系数的设计方法及利弊分析

①百分比法

②相对分数法

③标准基分法

④综合排序法

⑤强制分布法

⑥关联系数法

2、部门系数的设计方法

①不与组织绩效挂钩的部门系数设计法

②直接与组织绩效挂钩的部门系数设计法

③销售部门绩效系数设计方法：单一指标法、综合指标加权系数法、产品线法

④职能部门绩效系数设计方法

⑤不用部门绩效系数的特殊情形

3、公司系数的设计方法

①单一指标法

②加权系数法

③强制分布法

④核心指标增长法

⑤经营效益综合调整系数法

4、组合系数设计的综合应用

第六章 应用绩效结果

1、KPI考核结果的多种应用：

①基本薪酬占主导，KPI直接与薪酬挂钩

②只给基本工资，每个KPI标配一定的薪酬

③KPI考核结果与薪酬晋升的应用——2种模式

④KPI考核结果与岗位晋升的应用

2、KPI完成率与员工绩效激励的应用

3、绩效基数和绩效系数的五种常规组合运用方法

①单一运用法

②两两组合法

③全面协同法

4、绩效结果在季度绩效工资中的三种应用

①两层绩效挂钩

②三层绩效挂钩

5、绩效结果在年度奖金发放中的应用

6、跨部门团体激励方案综合设计

——将公司各部门视为价值链条上的某个环节

7、绩效结果与人员使用的关联应用

8、如何评估绩效管理体系的有效性？

（1）定量评估：如何做绩效方案测算

①建立数学模型、构建绩效数据测算矩阵；

②绩效测算操作步骤；

③案例分享。

（2）定性评估：评估绩效管理有效性的十大维度