随着时代的变化，公司发展面临着内外部的挑战和竞争，HR扮演的角色绝对不能只停留在基础人事管理上，“理解业务“与”支撑业务“已经成为了一个永恒的话题，因此HRBP这个概念广受国内企业的好评，但是如何理解HRBP的工作职责，并结合公司的发展来做好HRBP的工作呢，这也是一个新的挑战。
我们一直在反思人力到底如何去理解业务和融入业务，这个问题的核心其实是公司的组织管理。组织管理不仅仅是人力资源部的核心工作，更是需要各级HRBP要去推动各级业务领导一起去关注的。借用华为任总说过的一句话，“各级管理团队要围绕“ 布阵、点兵、陪客户吃饭” 这个核心来开展工作，组织建设是各级领导者的主要责任“。
“布阵”（组织架构设计、组织绩效管理、组织效能提升、组织氛围建设）就是组织建设和组织行为建设；“点兵”（招聘、培养、考核）就是干部和专业人才的选拔、使用、考核的路线落实、新陈代谢的和谐解决等；“陪客户吃饭”就是了解客户需求和客户在一起。
一个合格的HRBP，就是组织建设的有力推动力量，以专业能力为基础，与业务发展需求相融合，为组织赋能，为组织效能提升贡献力量。
基于以上问题，讲师将结合华为管理体验，以及离开华为后跨业务与人力的管理实操落地经验，从不一样的视角来分享人力与业务的融合的工具和方法。
【学习框架】
组织是基于战略实现而存在的，根据战略发展来确定组织的定位，从而确认主营业务的规划与设计，并根据管理问题的定位与分析来进行组织架构功能重设。让组织的发展有牵引，其中包括了约束与淘汰机制，学习型组织建设，激励与晋升机制等；让组织发展偏重于结果和贡献导向，这就会关联到授权体系重组、考核机制完善以及薪酬激励的配合，制度与流程的设计是组织体系化较为关键的环节。人力要在组织、人才、激励和氛围四个方面发挥自己专业价值，深度与业务融合，帮助公司实现短期与长期目标。
【参课对象】企业人力资源管理人员
【课程收益】
1个标准+10大核心理念+6个实操工具+1次实战辅导
掌握一个标准：HRBP养成的的三大基本素养
掌握10个核心的HRBP的实用管理理念
1、人力管理的核心思想是：经营人心，管理人性，保持方向大致正确，组织永远充满活力；
2、人力管理的四大重点：组织管理、人才管理、激励管理、氛围管理
3、组织能力的构成：“以客户为中心”的战略规划与执行能力，“以组织充满活力“为目的组织成长驱动能力，”以长期有效增长“为目的的管理变革改进能力，各级管理团队要围绕“ 布阵、点兵、陪客户吃饭”这个核心来开展工作；
4、核心价值观要与核心竞争力、战略相辅相成，不断融合，互相促进；
5、HRBP要“眼高“+”手低“，战略制定阶段”跟的上“，战略执行阶段”带的动“；
6、招聘是战略，招聘也是“销售“，以优势点兜售公司与职位，向面试官学习，向候选人学习，向候选人传递公司的价值观与要求；
7、仗怎么打，兵就怎么练，真正有效的人才发展，是在企业增值中自动完成的，用训战的模式来做人才梯队体系化的建设；
8、绩效管理追求的要点是”效率”、”效果”和“笑容“;
9、激励不是无源之水，有的挣，才可能有的花，预算是关键；激励不是大锅饭，平均主义，要注意拉开档次，显示贫富差距；激励不是拍脑袋的个人喜好，是建立在组织与个人绩效考核的基础上；
10、薪酬与任职资格可以在企业发展的过程中不断动态平衡；
掌握6大HRBP常用工具
1、人力年度规划工具：华为BLM模型的中小企业落地（含组织诊断）
2、企业文化落地有效性的文化诊断工具；
3、市场洞察工具：看宏观、看行业、看客户、看对手、看自己
4、目标管理工具：从组织绩效到个人绩效的管理
5、组织激励工具：从薪酬、福利、健康、发展四个维度的激励体系建设；
6、任职资格与人才评议工具；
收获1份实战点评与辅导：针对学员目前遇到的人力管理问题，做课后的辅导指点，提供改进建议
【课程大纲】
课前引导：从组织的起点和终点来看人力管理
课前引导：HR的行业管理趋势
课前引导：HRBP的“尴尬“
第一章：HRBP的核心价值
1、国内企业HR三支柱的应用之“殇”
1-1、案例：华为HRBP的角色定位
1-2、案例：我曾参与设计的某公司HRBP体系
2、HRBP的核心价值
2-1 、HRBP的专业性与业务性融合的反思
2-2、业务“主官”都在关心什么
2-3、HRBP的三项基本修养
第二章：HRBP的业务规划实操篇
1、HRBP要善用业务领先模型（BLM）去理解战略与业务规划；
2、利用市场洞察工具，找到组织能力差距；
3、人力规划实操怎么样才能接地气；
第三章：HRBP的人才发展实操篇
1、HRBP要掌握的人才发展的核心理念；
2、招聘既销售，思维意识比招聘方法更重要；
2-1、招聘实战案例：从细节处去提升招聘效率；
2-2、招聘需要给相关部门主动赋能；
2-3、招聘考核与过程监控：HRBP放低姿态，让业务体系监督到位；
2-4、校招应该怎么做
2-5、内推为什么一直没有效果
3、人才选拔与高潜管理；
3-1、人才评议与盘点实操
3-2、高潜人才管理实战
3-3、任职资格与人才管理
4、 人才梯队的体系化建设
4-1、“训战模式”的人才建设总纲
4-2、“训战”模式下的新员工培养案例（含导师制的落地）
4-3、“训战”模式下的专业能力提升案例
4-4、“训战”模式下的管理能力提升案例
第四章：HRBP的绩效管理实战篇
1、绩效管理总纲；
2、绩效目标设置原则；
3、从组织绩效到个人绩效管理实操；
4、绩效方案设定案例；
第五章：HRBP的组织氛围、激励管理实操篇
1、HRBP是企业文化传递与建设的推动者
1-1、反思：企业文化是什么；
1-2、企业文化落地有效性的检查工具实操；
1-3、HRBP要理解企业文化、核心竞争力、战略之间的逻辑关系
1-4、HRBP要掌握的企业文化实施落地的关键
1-5、案例：华为以客户为中心的企业文化价值观的形成过程
2、组织能力的构成要素以及管理要点；
3、HRBP要掌握的激励体系与特色荣誉激励体系的建设
总结：让组织充满活力详解
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