《业务视角下的组织管理与效能提升》

主讲老师：马老师（原华为人力资源解决方案专家、海康威视海外大区人力负责）
企业类型：不限
时间安排：2026年3月20-21日
地点安排：杭州
参课费用：现金票4980元/人
人数限制：60人

课程背景
“方向只能大致正确，组织必须充满活力”，这是时代成功的企业在无数次战斗中收获的最宝贵的成长经验。很多伟大的企业失败的原因就是组织逐步失去了活力。战略的准确固然重要，但组织活力就是经营成败的关键因素。同时组织效能的提升是确保组织活力支撑战略落地的重要组成。结合多年的实践经验，业务、组织、人才、激励四个维度可以显著增强组织竞争力与可持续发展能力。

适用对象
老板、人力资源总监、经理

课程收益
1.业绩增长：理解四张地图的内在逻辑，打通保障战略落地执行的“经脉”，确保战略目标实现与业绩增长
2.决策科学：打通战略和年度重点工作，澄清和制定四张地图，提高决策科学性，确保目标的层层传递与高效执行
3.提升能力：打通从战略到执行的路径，结合有效的排兵布阵，制定企业管理的仪表盘，确保组织充满战斗力

课程大纲 Outline
第一模块：破冰与准备——回归价值原点：数智时代的战略管理
本模块解决“机会、价值、挑战和目标”，旨在帮助学员建立业务同频思维，精准定位在战略执行中的角色和价值创造路径。
1.1 解码战略：先跳出棋局，在躬身入局
现象：战略解码就是把目标数字进行分解，既没有资源也没有路径，
原理：战略规划、战略解码、战略执行的一图、一表、一卡
策略：将工作日历与业务战略结合，抓住牛鼻子，实现纲举目张
研讨： 战略落地到我的重点工作
1.2 探索与建立企业增长的核心组织能力
现象：实现战略目标的障碍太多，组织能力定义太理论，不同业务阶段的组织之间能力要求差异大
原理：不同业务阶段的组织能力词典
策略：打通战略要求与岗位职责、流程之间的角色模型，聚焦战略主航道
案例：H公司战略目标、解码、组织能力萃取，打通从战略到执行
研讨：建立确保战略执行的管理仪表盘

第二模块：洞察业务发展——从业务蓝图到执行路标
本模块解决“怎么理解业务，并找出对战略执行参与点”，旨在帮助学员建立洞察业务能力，找出业务痛点中的人力支撑点。
2.1 业务诊断：手握罗盘，对照执行找出差距
现象：要不要做战略落地执行诊断？什么时候做才是最适合的节点？战略执行的鸿沟比较多
原理：四张地图的诊断工具
策略：辅助业务在正确轨道上发展
研讨：用诊断问题清单识别业务发展支撑健康度？定位业务差距关键点
工具：三种不同的业务诊断模型及问题清单
2.2 业务地图：一张图讲请战略，一张表落地执行
现象：组织看不到方向，走不到终点？战略共识性不足，策略缺失，导致执行不力，如何破？
原理：分层次确保战略落地的策略明晰，并有足够的能力实现
策略：绘制企业战略地图（双轮驱动与四维分析），解码战略地图到业务地图，找出策略落地的差距，制定策略和战略关键执行清单，一张图讲请战略，一张表落实执行
案例：深度剖析某公司业务差距分析到根因的探索，以及解决方案设计思路
研讨：根据战略地图输出业务地图，与业务主管共识？执行路线图
工具：战略地图、OGSM操作手册

第三模块：排兵布阵——确保战略举措在业务团队落地生根
本模块解决“组织效能管不住，人才发展带不动”的难题，旨在帮助学员调整组织管理思维，让HR、业务主管、平台管理者成为“共生伙伴”。
3.1 组织地图：支撑业务落地的“布阵与变阵”
现象：前端与中台之间经常“扯皮”，同级别部门之间总有厚重部门墙
原理：组织设计与优化的核心思想（从管控到赋能），组织设计与运作的底座
策略：梳理组织运作逻辑和流程，找到卡点；明确组织协同的权责和模式选择，推动权力分配与管理清单化
案例：拆解公司组织协同运作的成功要素，看其如何通过“前中后台”的协同，提升组织战斗力
研讨：梳理组织运作流程，识别接口、卡点、难点与协同角色，明确运作障碍与解决方案？输出组织权责分配清单
工具：组织运作流程图，授权管理清单
3.2 人才地图：支撑业务落地的“排兵与点兵”
现象：业务增长总是和人员规模强相关，关键岗位区分不出来，关键人员发展缺少定制化，业务认为“没人可用”又“没有时间”与培养，业务狂奔，人才掉队
原理：与战略协同的人才规划，能力建立在流程和组织上，科学定义人才质量
策略：从源头规划人才数量、质量，优化人才结构；梳理各级组织的人才地图，常态化的能力识别，提供“傻瓜式”的人才能力提升服务；构建关键群体的后备梯队，提升人才适配率和保留率
案例：审视某公司的人才梯队健康度，以及人才规划的策略
研讨：审视业务部门人才梯队质量和结构，画出业务部门的人才结构图？输出针对关键岗位的继任计划
工具：人才队伍规划的两种方法（人效设计矩阵）、人才结构图、人效日常仪表盘、继任管理一页纸

第四模块：激励与氛围——价值重塑提高持续作战能力
本模块解决“不持续、不成长”的问题，旨在帮助学员关注内在修炼，提升组织活力，推动业务持续发展。
4.1 激励地图：物质上形成利益共同体，非物质上方式多元化
现象：大家都盯着眼前手里的一点小利，不关注怎么把蛋糕做大，也无心挑战更高的目标；激励总是事后进行，丧失了激励本身效用
原理：理解激励的本质，设计差异化的激励的算法、分法和心法
策略：针对物质激励要做到事前有牵引，而不仅仅是事后的核算；补充大量的非物质激励手段，形成符合业务导向的体系
案例：某新能源公司从提成制到奖金制的变革，难点突破
研讨：激励如何与大目标、小目标、绩效协同，体现差异化的价值回报？
工具：5套不同业务组织的激励算法
4.2 氛围地图：长期发展、留人留心
现象：经常处在被动“救火”状态，感觉自己是传声筒，很难发挥应有的价值，也难以影响关键群体
原理：活力激发的核心是人，持续建立信任关系
策略：要达成业务挑战和能力要求，我们团队应当拥有怎么样的工作氛围
案例：某高效组织的氛围建设分析
研讨：选取典型场景，设计一场关键对话，让氛围有温度有活力？
工具：非物质激励清单、氛围诊断清单