《建造“未来世界”：项目管理实战能力提升》

主讲：职场剧本杀设计实战导师王老师
课程对象：组织内的中层管理者，核心骨干员工
课程时间：2026年6月6-7日
课程地点：广州
课程费用：3800元/人

课程简介
具体内容安排以课前3个月的邀请函为准

课程背景
在项目管理培训中引入剧本杀辅助形式，本质是用“沉浸式场景”解决传统培训的“理论脱节、参与度低、实战不足”三大痛点——它不是为了“玩”，而是将项目管理的核心逻辑（如范围管控、跨角色协作、危机应对）转化为“可体验、可决策、可复盘”的真实情境，让学员从“被动听知识”变为“主动用知识”。
项目管理的本质是“在不确定环境中，协调资源、解决冲突、达成目标”——这恰恰是剧本杀能模拟的场景。它通过“沉浸式体验”让学员“先做错、再反思、后学会”，比传统培训的“先听理论、再做习题”更高效。最终，学员学到的不是“PMBOK的条文”，而是“遇到问题时该怎么想、怎么干”的实战能力——这才是项目管理培训的核心目标。

课程收获
1.技能落地：能独立运用WBS、EVM、风险登记册等工具解决实际项目问题；
2.认知深化：理解“启动-规划-执行-监控-收尾”的迭代逻辑，避免“拍脑袋决策”；
3.行为转化：掌握跨角色沟通、变更管理、风险应对的实操方法，可直接迁移到工作；
4.协作提升：通过角色共情，减少跨部门“认知差”，提升团队协作效率。

课程特色
剧本角色扮演、情境练习、小组研讨、组间竞技、游戏体验、总结反思、案例分析、课堂讲授、现场训练、点评辅导

课程大纲
剧本内容-第一幕：破冰游戏
1.分发给各组任务卡牌
2.将五大过程组和十大知识领域进行对应，简单模拟未来世界项目的进行
3.游戏结束后，可以根据自己的意愿进行游戏角色的初步分配
核心内容输出一：项目管理的组成
一、项目管理的五大过程组
1）启动过程组
2）规划过程组
3）执行过程组
4）监控过程组
5）收尾过程组
二、项目管理的十大知识领域
1.整合管理：统筹各领域，确保项目整体目标达成
2.范围/进度/成本管理：控制“做什么、何时做、花多少钱”
3.质量/资源/沟通管理：保障“做得好、有人做、能对齐”
4.风险/采购/相关方管理：应对“潜在问题、外部合作”
三、五大过程组和十大知识领域的对应关系

剧本内容-第二幕：时间重述
1.现场关灯制造“时间回溯”悬念
2.主持人给出项目章程
3.发放项目启动资金
核心内容输出：项目整合管理（启动阶段核心）
一、整合管理的核心流程：6步闭环法
1.目标
2.计划
3.执行
4.监控
5.调整
6.沉淀
二、整合管理的主要工具模板
1）项目章程模板
2）相关方登记册
三、变更管理
1.变更管理的核心步骤
1）变更发起与识别（明确“要不要变”）
2）变更评估与分析（分析“变了会怎样”）
3）变更决策（确定“准不准变”）
4）变更计划制定（规划“怎么变”）
工具：变更管理控制表
2.变更控制委员会

剧本内容-第三幕：项目规划第一阶段
一、确定项目范围（NPC互动环节）
1.所有的NPC将会出现，每个NPC掌握的信息各不相同
2.可以通过购买线索卡的方式了解NPC，从而方便得到更多信息
3.需要从NPC处最起码获取项目需求
4.将获取的项目需求进行初步的任务拆解，以便签的形式展现
二、规划项目进度
1.根据上一章大家获取到的需求所拆分的任务制作项目进度表
2.在此过程中，可以和主要NPC互动，以更加清晰的明确项目需求
三、制定项目预算
1.NPC临时召集会议，要求大家对这个项目提出预算申请
2.在这个过程中，进行预算填写
四、提交初步项目计划
1.根据学习到的内容，为甲方提供第一份项目计划
2.给各组打分排名
核心内容输出：规划阶段的三大核心领域
一、范围管理
1.核心定位
——明确“做什么”、“不做什么”和“为什么做”
2.关键作用：
3.主要工具：工作分解结构（WBS）
二、进度管理
1.核心定位
2.关键作用
3.进度管理的关键的五阶段
1）规划进度管理（基础准备）
2）定义活动与任务拆解（把“目标”拆成“可执行动作”）
3）制定进度计划（给任务“定时间、分资源”）
4）进度执行与监控（确保“按计划走，及时发现偏差”）
5）进度调整与收尾复盘（偏差纠正+经验沉淀）
4.进度管理的三大工具
1）紧前关系绘图法
2）三点估算法
3）关键路径法
三、成本管理
1.核心定位
2.关键作用
3.成本管理的四步法
1）成本规划——明确“为什么管、怎么管”
2）成本估算——计算“大概需要花多少钱”
3）成本预算——将“估算”转化为“可执行的预算计划”
4）成本控制——确保“实际支出不偏离预算”
4.主要工具：挣值管理（EVM）

剧本内容-第三幕：项目规划第二阶段
一、对于质量的探讨
1.小组需讨论：“10天快闪活动需用什么质量标准？”
2.发放供应商卡牌，对材料质量和价格有一个心理预期
二、分配角色
三、识别风险
——队长召集小组进行“头脑风暴”，讨论项目可能的风险
四、确定最终的项目计划
1.此为项目开始前的最后一次战略会议
2.项目计划确定后在项目进行的前五天内，不得更改
3、进行项目动员，挑起各组之间的竞争关系
核心内容输出：规划阶段的四大核心领域
一、质量管理
1.核心定位
2.关键作用
3.质量管理的四大核心
1）质量管理规划：明确“要达到什么标准”
2）质量保证（QA）：确保“有能力达到标准”
3）质量控制（QC）：执行“是否达到标准的检查”
4）不合格品的问题处理：解决“已发现的质量问题”
4.主要工具：质量管理计划
二、资源管理
1.核心定位
2.关键作用
3.资源管理的五大过程
1）资源规划：明确“需要什么资源、需要多少”
2）资源获取与分配：确保“资源到位、合理分配”
3）资源使用监控：跟踪“资源是否按计划用、用得好不好”
4）资源调整：解决“资源使用中的偏差问题”
5）资源收尾：处理“项目/周期结束后的剩余资源”
4.资源管理的两大工具
1）资源分解结构（RBS）
2）责任分配矩阵（RACI）
三、沟通管理
1.核心定位
2.关键作用
3.沟通管理的五个步骤
1）规划沟通管理：明确“怎么沟通”的规则
2）识别沟通干系人：明确“和谁沟通”
3）执行沟通计划：落地“具体沟通动作”
4）监控沟通效果：检查“沟通是否有效”
5）解决沟通偏差：修复“沟通中的问题”
四、风险管理
1.核心定位
2.关键作用
3.风险管理的流程
1）风险规划：明确“怎么管”
2）风险识别：找出“有什么风险”
3）风险评估：判断“风险有多大”
4）风险应对：决定“怎么处理风险”
5）风险监控：跟踪“风险有没有变”
3.风险管理的三大工具
1）头脑风暴
2）SWOT分析
3）风险登记册

剧本内容-第六幕：项目执行
一、前五天的项目执行
1.完成建设团队的组建，合作厂商的选定，并按计划完成项目任务
1）没有收集齐全需求的组，需求将会为变更项出现
2）每日触发1个随机事件，可能有利好，也可能会造成巨大风险
2.五天结束后，对甲方进行项目中期汇报
3.主持人公布中期排名
二、最终决战
1.给予10分钟调整计划
2.对甲方进行项目交付汇报
3.给出最终排名
核心内容输出：执行阶段的两大核心领域
一、采购管理
1.核心定位
2.关键作用
3.核心决策
4.采购管理的六大过程
1）采购规划：明确“买什么、怎么买”
2）供应商选择与评估：筛选“靠谱的合作伙伴”
3）采购执行：推进“订单落地与交付跟踪”
4）质量验收：确保“物资/服务符合标准”
5）款项支付：按约定“结算与财务闭环”
6）采购收尾：：优化“流程与供应商关系”
二、相关方管理
1.核心定位
2.关键作用
3.相关方管理的五大核心阶段
1）相关方识别
2）相关方分析
3）相关方管理规划
4）相关方参与执行
5）相关方管理监控与调整

剧本内容-第七幕：项目收尾
1.在这个过程中，项目组内部进行成本最终核算
2.确定该项目的营收
3.总结经验教训
4.最终获项目的组，颁发项目合同