《目标管理与计划执行》

【课程时间】1月16-17日
【培训地点】广州
【培训费用】RMB3800 元/人，会员8张票（含培训费、教材费、税费、茶点）
【课程对象】中层管理者

课程背景
目标是组织前行地图上的北极星。它定义了我们要创造的未来，凝聚团队的力量，让每一次努力都意义非凡。卓越的目标管理，不仅能将战略蓝图转化为经营效益，更能激发团队每一位成员的责任感与创造力，将潜在的机遇转化为必胜的战斗。
然而，在瞬息万变的商业环境中，许多管理者常常陷入这样的困境：目标要么是高高在上、遥不可及的标语，要么是分解后各自为战、失去灵魂的数字指标。团队“埋头苦干”却可能与公司战略方向“渐行渐远”，年度目标在制定之初就已与市场现实脱节。管理大师德鲁克指出，目标管理的精髓在于“激励”与“控制”的平衡，但传统的管理方式往往过于侧重自上而下的“控 制”，而失落了自下而上“激励”的活力。
我们迫切需要一种新的范式，它既能确保组织上下同欲、对齐聚焦，又能赋予一线团队充分的敏捷性与自主权，去应对变化、挑战极限。OKR（目标与关键成果） 正是这样一套经过全球顶尖企业验证的目标管理系统。它不仅仅是一套设定目标的工具，更是一种激活组织、引领创新的工作法。它关注的是如何通过设定极具挑战性的目标（Objective）来牵引创新，并用清晰可衡量的关键结果（Key Results）来追踪进程，确保每一步都脚踏实地。
本课程并非纸上谈兵的理论传授，而是一场以“实战、实用、实效”为准则的工作坊。我们深刻理解，管理者的真正需求是“带走的工具，而非听到的理论”。因此，课程将紧密结合管理者当前的实际业务挑战，以行动学习的方式，引导学员在现场即为自己的团队研讨并制定出下一周期的OKR草案。我们旨在通过沉浸式的研讨、案例的剖析与持续的演练，将OKR的思维与方法深度内化，让每位管理者能够带着启发而来，带着方案离开，真正驾驭目标管理，引领团队打胜仗。

课程方式
采用SPOT团队引导与共创的方式学习
保障学员的【学习+研讨+分享+访谈+训练】五位一体，具有3大特点：
实践：基于高管的实践，针对问题做研讨，针对实践做反馈，针对成果做总结；
交互：交互式教学，以案例、游戏、互动为主，拒绝理论说教，学员寓学于乐；
格局：融合优秀的企业案例，提升借鉴意义，打开管理者视野，突破管理格局。

课程大纲
一、认知革新：为什么需要OKR
1、团队目标管理的反思与破局之旅
1）互动：管理者在目标管理中的真实挑战。
2）剖析：VUCA时代下，传统目标管理（基于KPI）为何常常失灵？
视频案例：杨部长与王局长
学员反思：王局长的目标管理，出了什么问题？
2、OKR的本质与价值
1）OKR的概念解析
O（定性的、鼓舞人心的北极星）
KRs（定量的、可验证的关键证据）。
2）核心辨析：OKR vs KPI–不是替代，而是互补
KPI：守护业绩底线的“健康指标”（管理“如何”）
OKR：驱动创新突破的“导航目标”（引领“什么”）
3）OKR的四大核心价值：聚焦、对齐、追踪、赋能
学员反思：西游记团队的特点
3、OKR目标管理的敏捷内核
1）传统目标管理的“静态之困”
学员反思：你在传统年度目标制定与执行中，遇到的最大痛点是什么？
常见痛点：计划赶不上变化、年底考核时目标已失去意义、部门墙等
2）传统模式即年度计划，设定后难以调整，易与市场环境脱节
3）“敏捷”二字在OKR中的两大体现
从“年度巨轮”到“季度GPS”： 快速节奏与反馈闭环
从“静态图纸”到“动态路径”： 拥抱变化，基于实证调整方向
案例分析： 字节跳动的快速迭代与华为的探索性转向

二、实战应用：如何制定卓越的OKR
1、基于岗位价值来系统思考：写出鼓舞人心的O（目标）
1）核心原则：描述成功的“终态”，而非实现路径
2）误区规避：避免在O中写入具体策略，保持激励性和开放性
四大特点： 清晰、简洁、挑战、激励
学员反思：王局长的O应该怎么写？
实战演练：针对真实工作场景，小组练习撰写合格的O
2、设计出可作为证据的KRs（关键结果）
1）SMART原则在OKR中的应用： 确保KRs是可量化的
2）KR的类型： 基线型、正向型、负向型、里程碑型
3）KR的三大来源： 收入增长、用户体验、运营效率
4）常见误区： KR写成任务、KR不可衡量、KR是日常工作的堆砌
5）处理难量化指标的3大方法
替代指标法
行为锚定法
混合指标法
案例分析：3类常见的难量化指标制定
实战演练：为刚才写好的O，设计2-4个高质量的KRs
案例剖析：优秀的OKR案例
学员输出：基于OKR编写的工具，完成《OKR目标管理表》

三、对齐与分解：确保组织上下同欲
1、OKR的对齐逻辑
不是简单的任务分解
而是目标承接与支撑
2、对齐OKR的基本流程
1）第一步：理解公司级OKR–我的团队能为公司目标贡献什么？
2）第二步：制定团队OKR–确保团队OKR能有效支撑公司OKR
3）第三步：员工个人OKR（可选）–将团队目标转化为个人成长与贡献
3、OKR对齐矩阵图
1）核心价值：展示公司、部门、团队和个人OKR之间的支撑关系
通过矩阵图的实施过程完成最初的跨部门沟通与承诺
通过矩阵图工具让“对齐”看得见
通过矩阵图可视化人与人，部门与部门间的依赖关系
2）实战演练：基于一个公司级OKR，完成对齐实践

四、计划与执行：策略分析与团队共识
1、障碍分析：关键障碍的研讨与呈现
1）障碍分析：思维导图 & 鱼骨图
2）障碍分析的常用框架：
案例练习：张三的绩效目标为何无法达成？
2、关键障碍分类：关键障碍的分类与聚焦
1）帕累托原则，20%的关键原因导致80%的问题影响
2）障碍分类工具：影响力可控矩阵
3、策略分析：基于关键障碍分类输出行动策略
1）改善性策略：高影响力、高可控性
2）风控型策略：高影响力低可控性
3）每个KR找出3-5个最关键的举措或任务
学员输出：基于策略分析工具和内容，完成《行动策略与计划表》

五、推行与复盘：OKR成功落地的关键
1、OKR的节奏： 季度OKR，周例会跟进，季度末复盘
2、有效的周会/月度跟踪会
1）议程：信心指数评分、进展同步、识别风险、调整计划
2）核心：解决问题，而非汇报工作
3、季末复盘会
1）OKR评分标准： 0.0-1.0分，0.6-0.7分是“好成绩”
2）复盘工具：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验
3）复盘的原则： 关注学习与迭代，而非追责
4、管理者在OKR目标管理中的角色定位
1）成为团队的OKR教练
2）为什么是教练？教练的价值
3）教练对话的GROW模型
5、制定你的OKR推行路线图： 从小范围试点开始，逐步推广。
1）OKR实施的常见坑的规避
高层不参与、缺乏沟通、与绩效薪酬强挂钩、设定过于保守、缺乏耐心
2）小范围试点，逐步推广

学习=学+习
真正的学习发生在行为改变之时！
真正的成长发生在习惯养成之后！