《咨询式绩效管理实战训练》

课程收益：
绩效管理是企业管理的难点，企业的绩效管理经常与企业的战略及运营管理脱节，本课程通过将企业战略、运营与绩效管理的结合讲解，可以让学员获得绩效管理的各项核心技能，掌握各种绩效工具的运用，在本企业正确、有效实施绩效管理。

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业高管、各部门负责人以及人力资源管理者
课程方式：40%课程讲授+30%案例分析+30%现场实操加老师点评

课程特色：
课前深入调查学员单位绩效管理的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行实操演练，在课程中学习建立企业级、部门级、岗位级绩效指标。结合主讲老师十六年的宝贵咨询实战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；针对性设计以学员企业为背景的实战案例，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、课堂演练，让学员像咨询师一样地工作，让学习变成一个饶有趣味的竞赛。

课程大纲
第一讲：绩效管理认知
一、人才是第一资源
1. 竞争激烈的人才争夺战
2. 如何吸引优秀人才
二、如何提高人力资源效率
1. 精兵简政
2. 人尽其用
三、部分企业绩效管理现状
1. 绩效考核很难推行下去
2. 绩效考核流于形式
3. 员工对绩效考核抵触
4. 绩效考核对实际工作帮助不大
四、绩效管理循环
1. 目标设定
2. 职责履行
3. 绩效考核
4. 结果运用
五、如何让所有部门都重视绩效考核
1. 绩效是一把手工程
2. 绩效是各部门提升工作效率的帮手
3. 管好人是管好业务的前提

第二讲：目标的设计与分解
一、目标管理现状
1. 德鲁克的问题：先有目标还是先有工作
2. 企业管理的重大误区
二、绩效指标的制定
1. 什么是KPI
2. SMART在指标制定中的运用
3. KPI的来源
三、平衡计分卡
1. 平衡计分卡BSC的四个维度
2. BSC四个维度的特性
3. BSC四个维度的指标
4. KPI与BSC的关系
四、企业级KPI的建立
1. 从八个方面考虑建立企业级KPI
课堂演练：根据老师讲解，设计本企业KPI
五、企业级KPI的分解
1. 如何将企业级KPI分解到部门
2. 如何将部门KPI分解到岗位
3. KPI价值树分解方式
4. 研发、技术部门如何量化
课堂案例：某科技企业的目标分解
六、公司指标库的建立
1. 为何需建立公司指标库
2. 如何建立公司指标库
七、KPI目标值确定五法
1. 历史比较法
2. 标杆对照法
3. 策略分析法
4. 资源变化法
5. 竞标决定法

第三讲：绩效考核方式
一、绩效考核的思路
1. 要什么、考什么
2. 考什么、做什么
二、绩效考核量化七步法
第一步：整理考核项目
第二步：理清项目内涵
第三步：确定项目目标
第四步：分配项目权重
第五步：制定计分规则
第六步：界定考核周期
第七步：确立数据来源
三、如何设计绩效考核表
1. 绩效考核指标如何定义
2. 绩效考核如何保证公平性
3. 如何避免人为因素对考核结果的影响
4. 考核指标定义应避免的错误
四、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准
1. 绩效考核指标设定的要点
2. 一个岗位该设定多少个指标
3. 如何确定绩效考核指标的权重
案例讲解：各类岗位的考核方式设计
案例讲解：行为绩效考核表
课堂演练：制定某岗位的绩效考核方式
五、阶段性目标（GS）的设计
1. 如何理解阶段性目标(GS )
2. 哪些岗位要实施GS考核
3. GS设计的关键技巧
4. GS考核表的设计
六、绩效数据的收集途径
1. 管理数据收集的途径与难点
2. 如何构建公司绩效数据收集统计方式

第四讲：绩效面谈与改进
一、什么是绩效辅导
1. 绩效好不好，关键在辅导
2. 绩效面谈该怎么谈
3. 员工辅导模型
二、八步法绩效面谈
1. 良好氛围开场
2. 介绍绩效流程
3. 告知考核结果
4. 倾听下属心声
5. 讨论改进方法
6. 面谈内容回顾
7. 面谈记录整理
课堂演练：对下属进行绩效面谈与辅导
三、因人而异的绩效面谈方法
1. 新同事
2. 老同事
3. 成绩好
4. 成绩一般
5. 个性鲜明
6. 知识型
四、绩效改进内容
1. 源头改进
2. 管理系统改进
3. 管理者改进
4. 员工改进
5. 瓶颈问题改进

第五讲：绩效结果的运用
一、激励的方式
1. 什么是激励
2. 激励的原则
3. 激励的作用和方式
4. 薪酬激励的主要方式
5. 如何设计绩效工资，比例多少才合理
二、薪酬管理
1. 薪酬结构
2. 薪酬水平的确定
3. 不同类型岗位的薪酬设计思路
三、绩效工资挂钩的办法
1. 如何计算个人绩效系数
2. 各类岗位的绩效工资比例该如何设计
四、年终奖金如何与绩效挂钩
1. 年度绩效考核如何与平时考核结合
2. 绩效考核结果与年终奖
3. 年终奖方案的设计
五、绩效与员工的职业发展