《高水准的问题分析解决》

越来越多的企业对内部管理提出了更高的要求，管理者必须要有更强的解决问题的能力，使管理成本降得更低，效率变得更快，效果做得最好。企业在追求高效经营的过程必须不断排除障碍，寻求更有效果和效率的手段，也就是每天都得面对问题，每天都在解决问题。管理者在带领团队成员达成目标的过程中，会不断的遇到问题，事务的问题、人的问题、执行的问题等等。

管理者面对问题，响应的方式却是因人而异，有人是无计可施，坐困愁城；有人则能运用系统方法，化险为夷。不论是企业或是个人在面对难题时，常会因可能产生痛苦而想逃避，或是故意视而不见、借故拖延，耽误了解决的最佳时机。遇到难题若不立即解决，往往只会使事件变得更棘手、更复杂。

企业与个人要有成就与发展，具备问题分析与解决以及创新思考的能力是关键因素。在职场中，如果能掌握并应用结构化的问题分析与解决方法和工具，定能让管理者拥有更多机遇，比如受上级器重、让同级羡慕、赢得下属爱戴、得到客户信等等，问题分析与解决的能力已成为所有管理者必备的核心行为能力之一。

本课程提供的理性思维模型能帮助管理者找出关键的问题并集中思考、解决这些问题。这套颇有价值的思维工具能帮管理者完成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本质量，使管理者对问题分析与解决的步骤、方法能完全掌握，并且能熟练运用相关工具分析问题、解决问题，还能够能在团队问题解决运作中掌握一定的管理技巧，促使管理者建立正确的思维概念，灵活运用各种思考方法，解决问题，达成目标。

课程收益：
● 提供整体性问题分析与解决模型架构
● 学会处理复杂问题原则性把握和理性思维
● 学会发现及分析问题的思路、方法
● 通过完善决策思维和程序，提高决策质量
● 应用系统方法来预见潜在问题，防患于未然

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业各层级管理者，以中高层管理者/中层管理者为主
课程方式：讲师讲授40%，学员互动60%（案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟）

课程大纲
第一讲：问题分析解决第1步——系统状况评估
一、分类结构——全面查明具体问题
1. 问题指标准与实际情况之间的差异
2. 结构思考是人类思维领域的基本规律
3. 先总后分，把握事物的关键本质与问题的关键
4. 全面清晰地审视问题，从总体到局部，不拘泥于细节
5. 横向结构总体分析问题，纵向结构对某些方面深入分析
二、优先次序——评估排出轻重缓急
1. 问题不可能同时解决，必须有解决的顺序
2. 需要制定衡量轻重缓急程度的标准
3. 澄清真正的问题，知道哪些问题需要被解决
4. 问题级别的评估，避免解决度低或者重要度低的事情
5. 找到真正高价值的问题，将时间分配在解决高价值问题上
三、临时措施——快速采取紧急应对
1. 影响与事件本身无关，与事件造成的后果有关
2. 先处理影响，后查找原因，再考虑改进
3. 决策的速度胜于质量
4. 临时措施不一定是方案完美，他人的认可和接受最关键

第二讲：问题分析解决第2步——深入问题分析
一、了解详情——准确定义描述问题
1. 只有对问题都有统一认识，才有可能沿着正确的方向分析问题
2. 准确地描述问题，将非量化、模糊化、有歧义的问题描述转化
二、持续发问——多层识别可能原因
1. 鼓励解决问题的人努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱
2. 从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，追本溯源
三、找出根源——确认针对真正原因
1. 问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”
2. 在根本原因和表面症状之间做判断
3. 系统思考，看到问题的整体，才能抓住事物的根源

第三讲：问题分析解决第3步——理性方案决策
一、避免误区——清晰明确决策思路
1. 在没有掌握事实或没有考虑到实际情况的条件下就做出草率决策
2. 视野狭窄，真正的问题被预先的思维框架而排出在外
3. 对问题或实际情况的理解上过于自信
4. 依赖于粗浅的思维框架或捷径，而不是靠精密的分析
5. 调查结果及信息不乐观或不支持最初拟定的决策时，就将其排除
6. 不是根据实际情况和分析结果，无逻辑地临时想出来或臆造
二、全面考虑——团队产生选择方案
1. 大家长式管理越来越困难，权威时代必将终结
2. 营造自由愉快、畅所欲言的气氛，让所有参加者自由提出想法
3. 相互启发、相互激励、产生共振和连锁反应，诱发更多灵感
4. 结构化头脑风暴，集思广益，脑力激荡会议流程
三、兼听则明——多维作出最终决策
1. 理清之前一团乱麻的讨论情形，提高我们的思考和决策效率
2. 建立决策模型，使用分析工具，设立一些统一的评估标准
3. 六顶思考帽，团队讨论决策

第三讲：问题分析解决第4步——提前预防应变
一、反复征询——客观识别潜在问题
1. 千金难买早知道，预测将来而描绘出的问题
2. 德尔菲法，高效实用判断预测
3. 评价和权衡，作对专家的意见进行综合处理，得出结论
二、图形思维——依次提出可能原因
1. 纵向横向探询找出所有可能原因
2. 确定大原因（大骨干）、s现可能的原因（次骨干）
3. 绘制鱼骨图进行归类、整理，层层聚焦，逐渐深入
三、预应措施——减少机会降低影响
1. 预防措施，减少潜在问题发生机会
2. 应变措施，将潜在问题发生后所造成的影响降低到最小
3. 设立预警信号，用于自动反应并能立即行动
4. 知识是非常重要的资产，需要管理，建立资料库