《企业顶层设计与商业模式》

战略营销就是看清市场位势，策略创新聚焦市场位势，组织打造不断升级市场位势，将营销、研发、供应链、人力资源与财务管理，高效一体化的专业协同，对运营流程、激励机制、组织体系与管理模式进行持续的升级与创新，为企业解决增长问题苦恼。

课程收益：
● 了解后疫情时代中国企业面临的全新的世界产业背景，掌握跨越性思维；
● 带领学员建立全新经营视野，了解市场的行业、客户与竞争都呈现出全新场景；
● 带领各级高管建立新格局，达成新共识，为企业组织体系的变革引入新思路。

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业家、企业高管，企业各职能总监，中层管理者
课程方式：全程案例讲授与启发，问题导入、咨询式培训解答等

课程大纲
第一讲：时代挑战与顶层设计
一、时代与世界的新挑战
1. 企业宿命：成长烦恼，增长乏力，迷失方向，模式失效，组织虚弱
2. 当下挑战：宏观动荡与不确定性，中观产业链波动，微观企业战略与组织
3. 增长之困：资源型增长——模式性增长——组织型增长
二、企业周期与顶层设计
1. 创业期：洞察机会，胚胎组织
2. 机会期：抓住风口，激情组织
3. 成长期：夯实横向，管理升级
4. 成熟期：多元扩张，分和组织
三、典型企业的顶层设计
1. 华为顶层设计研究
2. 小米顶层设计研究
3. 阿里顶层设计研究
案例：手机王国6路英雄的厮杀

第二讲：增长困局与成长之道
一、大中小企业面临的增长困境
1. 行业领军企业的增长困境
2. 中型企业的增长困境
3. 小型企业的增长烦恼
二、企业成长之道
1. 道：成长性战略的方向思考
2. 局：商业模式的反思
3. 术：组织体系的反思
案例1：30家咨询服务客户共性问题的分析
案例2：英威腾、蓝海华腾与汇川的对比性研究

第三讲：市场透视与机会聚焦
一、市场透视
1. 宏观调研
1）国家政策的周期性影响
2）互联网技术对消费生态的影响
3）新生代需求对消费市场的影响
4）行业技术的高密度性与复杂性
2. 微观调研
1）基于数据，更要重视现场
2）基于事实，但要提炼与抽象，形成创新“见解”
3）重视报告与图表，更要透过数据，揭示问题本质
4）参考“外援”，但要发育“自身功能”，有鉴别力
5）依靠组织，更要“亲力亲为”
二、聚焦第一机会
1. 第一成果区：产业链趋势与市场
2. 第二成果区：行业大客户与渠道
3. 第三成果区：制造体系与能力
4. 第一机会动力之源：用户（客户）需求与痛点
案例1：华为、阿里与小米三大企业的战略升级路经
案例2：百果园：生鲜也可以高科技大

第四讲：战略营销与模式创新
一、战略营销
1. 战略营销：增长，有效增长，持续增长
2. 战略驱动营销：钱特勒的《看得见的手》
3. 营销驱动战略；特劳特的《定位》《营销的革命》
二、战略营销体系构建
1. 市场调研与策划职能
2. 计划运营管理
3. 人财物有效经营机制
4. 产研销体系协同机制
三、营销模式创新
1. 关系营销与实践
2. 服务营销与实践
3. 技术营销与实践
4. 项目营销与实践
案例1：华为战略营销典型案例解读
案例2：三一重工超越卡特彼勒与日本小松

第五讲：策略组合与渠道创新
一、价值链的策略组合
1. 深度分销与电商
2. 新零售与新营销
3. 社交电商与全渠道模式探索
二、新营销策略的实践
1. 三度空间：线下（终端、现场）、社群和网络空间
2. 三位一体：认知、交易、关系，融为一体
3. 三链驱动：B链、C链、全链
三、中观策略组合
1. 品牌与区域策略
2. 用户与产品策略
3. 三位一体的策略组合
四、微观策略组合
1. 厂与商策略组合
2. 商与店策略组合
3. 店与户策略组合
案例1：农资企业的策略组合
案例2：小米与阿里的策略组合

第六讲：产品规划与产销协同
一、产品线总策略
1. 产品线客观评估
2. 产品线的战略性聚焦
3. 产品线实践的策略组合
二、市场经济性规划——生产、市场与财务三要素融合
1. 价格设定(定价)的方法：设定合理的零售价格
2. 战略式价格的制定方法
3. 价格弹性和心理魔力
三、产品线的管控
1. 回顾产品线近期表现
2. 基于战略的产品线管控
3. 透视客户痛点，聚焦关键机会
案例1：雷士照明的份额的固若金汤
案例2：汇创科技电梯行业的概念提炼

第七讲：新品开发与营研协同
一、新产品的设计
需求、竞争与技术三要素融合
1. 新产品构思筛选模型
2. 新产品概念与实体开发
3. 独特卖点提炼
二、新品研发的两种模式
1. 销售型新品研发模式
2. 市场型新品研发模式
3. 两者在应用中的实践
三、迭代研发模式与创新
1. 迭代研发的原理
2. 微信的迭代研发密码
3. 小米的迭代研发秘密
4. 传统行业的迭代研发实践
案例1：汇川工控行业的新品定位
案例2：长城汽车新品“业务评估”与技术评估

第八讲：战略驱动与组织升级
一、战略驱动的组织
1. 管理职能：对内业务管理——对外客户管理
2. 服务职能：一线界面——客户界面——内部界面
3. 策划功能：战术型——点对点，分销售、客户、配合三类
二、体系管控方式
1. 业务——经营性分析；品类、客户、现金流、费用
2. 财务——委派、轮岗、预算、收支两线，定期审计
3. 人力——要职任命、上粗下细、建决相见，理性考核
三、激励机制改进
1. 构建新型激励机制的原则与方法
2. 在业务增量处，聚焦资源
3. 激励机制的平衡方式
四、班子与管理层构建
1. 团队管理要点与实用法
2. 四部曲，培训要点与实操
3. 构建团队的关键性把控
案例1：3000管理人员的面试经历——职业化思考
案例2：营造“文化的”组织方式——月度经营会