《年度目标管理与工作计划》

主讲老师：李老师（各大院校管理班导师、行动学习促动师）
企业类型：不限
时间安排：2025年12月19-20日
地点安排：杭州市文一西路522号西溪科创园8幢
参课费用：现金票3980元/人
人数限制：60人

课程介绍
企业中层管理者是企业的腰部力量，上承战略与目标，下接执行与绩效，是最重要的执行力量。正所谓“战略确定后，干部就是决定性因素”。蚂蚁金服前CEO、阿里创始人之一的彭蕾表示：“无论老板的决定是什么，我的任务一是把老板的决定变成最正确的决定，二是设法具体化并帮助落地变成现实”。为了发挥这样的作用，这些中坚力量既需要有能力把承接的部门目标翻译成小目标和任务，保证首先做正确的事；又需要一套具体方法和工具帮助把目标落地变成结果，即把事情做正确。本课程就是要提供一套这样的策略、方法和具体工具，帮助学员丰富其管理工具箱，促进执行效率和效果。

适用对象
各级中高层管理者

适用亮点
●扭转管理人员没有清晰明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里的状态。
●改变目标大而空，听起来像口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手的历史。
●通过有效的案例研习、现场演练，让学员真正掌握目标设定、分解与落实的具体做法。

课程收益
●掌握目标在管理中的价值与意义，重视目标的制定与推行，提升绩效意识；
●熟练掌握目标管理的基本原则，SMART原则、5W2H原则，制定有效的目标；
●掌握目标管理的内容策划、过程执行、实施检查、绩效奖惩的原理与方法；
●掌握公司团队计划、和个人工作计划制定的步骤和方法提高计划的有效性；
●有效掌握做好团队的工作计划执行与跟踪的有效方法，让计划能落到实处；

课程大纲Outline
第一篇：目标管理的正确认知
目标管理的重要性：（为什么？）
目标管理的定义：（是什么？）
目标管理的模型：（怎么做？）

第二篇：目标管理与工作计划
S1:正确的目标制定
工作中目标管理的三大挑战：
1)目标不明确；案例：工作中口号式目标
2)目标不认同；案例：麦肯锡的目标管理
3)目标不共识；案例：目标管理系统构建
总结为：目标描述不明确，模糊，缺少导向作用

工作中目标（年度目标）的设定：
目标设定的金字塔模型：
第一：设定团队愿景目标
管理工具：愿景目标三步法；
团队演练：如何创建团队愿景目标？
第二：清晰团队责任目标
案例分析：阿里巴巴的价值观逻辑
团队互动：团队的价值观清晰吗？
第三：清晰明确的行动目标
工具演练：SAMRT原则在工作中的运用
总结：团队执行前明确目标的执行原则：
我们需要：１００℅的人清楚目标；７０℅认同操作的方案；１００℅的人职责明晰．

S2:正确的目标规划
第一：目标规划的重要性；（为什么？）
第二：目标规划的定义是：（是什么？）
第三：目标规划的工具是：(怎么做？)
管理者在执行一件任务以前，依据任务的目标、任务的内容、性质，还有它未来状况的预测，与团队成员一起拟定出来执行方法与策略。
工具一：年度团队目标规划工具：团队共创法
运用行动的学习工具，用图形化，可视化的方式，制定年度目标及规划

工具二：年度项目规划工具：工作节点法
工作节点法的项目目标管理
工作节点法的三个规划关键
第一：项目目标的制定
第二：工作结构分析
第三：工作节点图演练
案例：客户调研的项目规划

工具三：效能规划工具：要事第一法
工具：要事第一
案例:繁忙的客户经理
演练：日程规划三步法
工具：PCTS目标规划工具

工具四：问题的分析与规划：PCTS目标管理法

工具五：工作打算：5W2H目标管理法

S3:沟通协作
情商领导力：运用情商，整合资源，激励下属，目标执行到位

打通向上的阶梯——与上级高效沟通协作
一、与上级沟通协作之倾听
倾听工具：3F+3R+5W2H倾听场景运用
二、与上级沟通协作之会说
—6W2H沟通模型
沟通工具演练：SMART原则汇报
沟通工具演练：汇报准备七步法
沟通工具演练：结构化清晰汇报
沟通工具演练：口头汇报PREP
沟通工具演练：STAR汇报法
案例互动：员工小李的汇报
三、与上级沟通协作之会做
沟通案例：银行小周的正确沟通
视频案例：周总理的高效汇报

赢得“邻居”的帮助——与平级同事高效沟通协作
一、平行沟通协作之倾听
倾听：平行协作WWW倾听法
二、平行沟通协作之会说
互动：平行沟通的六个技巧
三、平行沟通协作之会做
面对挑战：提前准备
面对冲突：同理心倾听
面对分歧：双赢协作
案例：不配合的部门老张
工具：ASH倾听法在冲突中的运用
工具：接力棒原理的工具运用

赢得“下属”的信任——带团队，打胜仗
管理者带领团队将目标执行到位
第一步：领：员工为什么愿意追随你？
管理工具：领导力的五个层级
管理工具：领导者的金字塔模型
第二步：辨：合适的人放在合适的位置
团队互动：领导者的用人的核心原则
管理工具：领导者对下属的能力模型矩阵图
案例：某公司的管理模型
第三步：激：双因素理论+马斯洛需求理论的针对性管理
1、授权激励（工具演练+案例分析）
2、正向激励（工具演练+案例分析）
3、成长激励（工具演练+案例分析）
4、针对激励（工具演练+案例分析）
5、创新激励（工具分析+案例分析）
6、考核激励（工具分析+案例分析）
第四步：育：打造独特的团队成长文化
管理案例：新时代员工的三心一轻管理
管理案例：阿里独特的情感沟通
管理案例：失去动力的老员工
管理案例：不合时宜的赞美
管理案例：如何应对不想加班的下属
管理案例：如何面对“躺平”的下属

S4:管控过程
工作的检查：没有追踪就没有结果
追踪检查的重要性
工作追踪的五个原则
追踪检查的三大武器
轻武器
重武器
核武器

S5:复盘践行
A.复盘的重要性
B.复盘四步法
第一步：回顾目标第二步：评估结果
第三步：总结规律第四步：分析原因

课程结束语：
目标与规划并非命运，而是方向。
目标与规划并非命令，而是承诺。
目标与规划并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。