《资源整合——采购创新与成本控制》

▉ 采购部应如何规划好采购工作，大幅度降低供应链各个环节的采购成本？
▉ 为什么供应商的品质、供货、价格老是让我们觉得有所怀疑，难以把握？
▉ 为什么采购谈判技巧如此的不堪一击？

造成这些困惑的主要原因是我们缺乏专业系统的采购技能训练，本课程以支持企业经营战略为目标从创新采购价值的角度全面展开采购策略与技能的理论与方法工具，企业的年度采购策略与目标均要基于企业经营战略，为了达成年度采购目标则要依赖采购策略系统的有效执行，所以建立高效的采购策略系统是采购专业部门的首要职能。

课程收益：
▉ 掌握前沿采购供应技术，提高专业采购水平；
▉ 理解供应链创新方法，掌握资源整合技术；
▉ 优化采购管理系统，从商业策略维度控制采购成本；
▉ 掌握制定采购策略、降低采购成本的方法；
▉ 掌握采购核价技术和优势谈判技巧，重新定义采购价值。

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：总经理、采购总经理、采购总监、供应链管理人员
课程方式：案例分析+工具导入+实操训练

课程大纲
导入：企业采购普遍面临的困惑
一、采购供应成本控制的被动
1. 材料的市价格导向
2. 物流与库存的成本
二、与供应商博弈的难度增加
1. 供应商的同业竞争减少
2. 供应商的短期行为增加
三、采购人员专业技能的不足
1. 90后与企业价值观的差异性
2. 专业知识积累学习的长期性

第一讲：采购供应发展趋势
一、采购供应理念的革新
1. 采购功能的变与不变
2. 交易型到战略型的转变
3. 改变竞争环境的采购理念
二、采购技术的创新与发展
1. 原始级的便利法则
2. 机械性的价格导向
3. 前瞻性的CDQS四要素—C成本/D交期/Q品质/S服务
三、爆品生态链的采购策略
1. 爆品的超级性价比原则
2. 爆品的量的杠杆效应
3. 爆品的唯一供应原则
案例：神舟电脑的采购策略-改变竞争环境

第二讲：采购资源整合技术
一、日趋严峻的供应链环境
1. 2008年的金融危机对企业的冲击
2. 各项成本要素导致大量企业的迁移
3. 供应商与采购商的力量反转
二、资源整合的思维
1. 无兼不商-兼并&兼容
2. 整合是获得资源的最佳方式
3. 资源整合维的三个阶段
阶段一：传统思维-利益独享
阶段二：多赢思维-多方利益
阶段三：共赢思维-共享利益
三、资源整合的具体应用
1. 资金整合-交换价值
2. 人才整合-名利双收
3. 资源整合的核心-控制不拥有
案例：乔治家居资源整合策略

第三讲：成本分析与控制技术
一、采购成本的全面分析
1. 产品的成本结构
2. 产品分解报价表
3. 总成本分析-产品生命周期
二、影响采购价格的因素
1. 供应商本身竞争力
2. 材料的市场供求关系
3. 材料的规格与品质
三、采购成本的控制
1. 购买成本/物流仓储/品质成本等要素
2. 标准成本的制定
3. 竞标的比价分析
案例：本田的原价管理
练习：选择公司的主力产品进行分解及成本分析

第四讲：采购职能定义与绩效管理
一、采购在价值链的角色
1. 主要的活动-生产物资采购
2. 辅助的活动-辅助物资采购
3. 采购运畴管理之内涵-5Rights
— 合适的供应商，时间，价格，数量，品质
二、采购流程与职能定位
1. 采购的流程模式
2. 流程的节点设计-简化原则
3. 职能的分工设计-寻源与供应
三、采购组织绩效管理
1. 传统采购组织的弊端－28原则
2. 建立采购组织分工协作的要素
3. 量化的考核指标－战略采购VS操作执行
案例：美的采购部的绩效管理
练习：依据绩效指标优化公司的采购组织

第五讲：控制成本—竞争性采购策略
一、CD降低成本目标的设定
1. 企业经营目标的分解
2. 产品结构的成本分解
3. 推算采购成本的年度目标
二、定位采购类别与供应分析
1. 类别管理的要点-集中、标准化、模组化
2. 类别重建的思路-力量的获取
3. 供应分析的方法-同业竞争分析
三、力量分析与供应池研究
1. 供求与技术分析
模型：波特五力模型
2. 类别的竞争力分析
模型：SWOT模型
3. 类别竞争力的分析与策略制定
练习：依据公司经营目标推算年度采购成本目标
四、采购类别的管理方阵
1. 四象限方阵设计的要素-供应风险与财务影响
2. 供应风险的分析表设计
3. 财务影响的分析表设计
五、最优采购策略的选择
1. 战略采购的六种方法
2. 力量采购-利用类别的优势
3. 类别与采购技术的匹配
六、七步推演法—采购策略实施逻辑方法
第一步：依据经营目标制定年度采购目标
第二步：推算各个类别的目标成本
第三步：柏拉图分析类别的支出
第四步：矩阵图分析战略采购实施的决策
第五步：估算各项类别的成本目标
第六步：实施计划-累进推移图
第七步：分析成本目标达成率
案例：运用7步推演法制定公司下一年度的成本目标达成计划