向华为学： 如何开好支撑战略达成的经营分析会

活动纲要/Outline
导入：经营分析会的定位
1、经营分析会在公司战略经营闭环中的定位
2、标杆企业HW的经营分析会“一报一会”管理体系
【研讨1】目前经营分析会存在的TOP 3的核心问题

第一部分：一报一会之【事前策划】
1、如何分层分级开展经营分析会？
2、明确各层级及各类（周/月/季度）经营分析会的定位
3、经营分析会的高效流程及议程
4、高效经营分析会策划
4.1 会议日历化：提前锁定经营分析会时间
4.2 会前沟通，材料预审
5、明确经营责任人：基于组织绩效方案，明确经营分析会各子议程责任人
【研讨2】如何改进当前经营分析会效率？

第二部分：一报一会之【数据说话】
1、经营数据体系（会计报告、经营报告、考核报告）是经营分析会的基础
2、华为经营报告核算方案——反映管理述求的客户化经营报表
3、业财融合的数据方案——IFS – OTC方案
4、如何减少数据争议？——数据结果需要符合业务预期
【案例】物流费用预提
5、如何利用数据说话：华为设备成本分析案例
【训战】如何构建业财打通的支撑经营分析会的数据架构体系？

第三部分一报一会之【事中决策】
1、开展高效经营分析会的基本逻辑——“金字塔模型”
2、经营分析报告整体框架：经营主报告与业务报告
2.1 主报告：仪表盘，暴露问题、风险和机会
2.2 专项报告：基于主报告暴露的风险，深入分析差距根因，并制定行动计划。
3、如何发现经营问题？30% 比较分析法（目标/历史/友商）
4、经营分析报告要做到业财融合
4.1 围绕业务逻辑展开
4.2从事后数据分析走向事中业务分析
5、经营分析精细化：项目及产品经营分析
【研讨3】如何提升经营分析能力？
6、如何挖掘业务根因？—根因分析方法
7、高效决策，聚焦未来和目标管理，明确任务令

第四部分：一报一会之【事后闭环】
1、针对经营任务令的经营管控措施：闭环差距
2、任务令的周报告及月汇报机制
3、滚动预测：面向未来和目标管理的滚动预测管理（3 GAP + 3 LIST）
4、弹性预算：拉通资源投入与产出挂钩的经营机制
【研讨4】结合课程开始的TOP 3核心问题，根据两天的学习内容制定改进举措

讲师介绍/Lecturer
石老师
华为公司原海外客户及项目CFO（亚太区主管）
华为公司原核心网产品线CFO
10年华为工作经验（2005-2015年）
职业经历：
18年跨行业财务管理经验：先后服务万科、华为等行业领先企业，经历产品研发、合同销售及交付回款的全流程财务管理。在中长期财务战略规划、全面预算管理、产品投资管理、合同四算、国际税务筹划、外汇管理等方面经验丰富。
丰富的业务变革经验：在华为深度卷入LTC（销售）、IPD（研发）和IFS（财经）业务流程变革，主导全球报价流程变革试点。参与接近数百个项目的投标和合同商务谈判，树立了以业务为导向的财务BP工作方向。
国际化视野：13年国际化财务管理经验，并先后在澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚等亚太国家工作7年，成功带领30多人的跨文化财务团队。
讲授课程：
《基于战略的全面预算管理》、《财务转型之道：财务BP建设》、《基于IPD的产品投资管理》、《销售财务BP：合同四算管理》、《财经数字化助力企业经营转型》、《CEO的经营管理课》、《海外财经管理》等。
服务客户：
TCL、OPPO、方太、德邦快递、明源云、信也科技、以岭药业、舜宇光学、歌尔股份、国投集团、招商局、华润、烽火通讯、CMEC、宁德新能源、成飞集团、伊利集团、上海电气、景旺电子、龙净环保、聚光科技等。