以“客户为中心”的流程化组织建设

【课程背景】
企业管理千头万绪，仔细想来其实就是三件事，客户、流程、绩效，华为成功就是在于坚守客户为中心，通过流程化的组织运作来满足端到端的客户需求，并通过绩效管理不断来强化这个循环。
华为以前每个个体的能量都很大，每个人干活都很拼命，但是“布朗运动”，这时候需要有一个“堤坝”去管理和规范个体的能量，把所有发散的能量导向同一个方向，形成一股合力。流程化组织建设就是这样的一个“堤坝”，把大家的力量从“布朗运动”变成了一个比较有序的运动。
华为业务的核心思想是“以客户为中心”，“有效增长”，“效率为先”，其本质目标就是要成为行业的领导者。质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求是华为早期的经营指导思想，经过多年的演化和发展，以“客户为中心”的核心价值观不断推动华为内部进行管理变革。从1998年开始，华为经过20多年向西方先进管理学习和持续变革，完成从野蛮生长的游击队到高效作战的正规军蜕变，逐步建立起了流程化组织，即业务流程化、动作标准化，逐步摆脱对特定人的依赖，业务领域初步实现了无为而治。从早期地IPD，ISC，到后来地LTC，ITR，华为通过流程化地组织建设，以“推拉结合，以拉为主”地流程化组织和运作体系，不断强化大平台体系建设，有效提升内部运营效率，降低成本，让公司聚焦客户需求和满足客户需求。
当下不确定性日渐增长，很多公司都为了明天开启了管理变革，但是变革不是简单的人力方面的单一变革，组织能力打造的一个重要的载体就是流程性组织的搭建。我们需要不断在完善主业务的流程过程中，设计业务组织架构，融合识别和使用人才，锻炼队伍，建立考核和评价激励体系，这才是完整的组织能力建设过程，这才是一个管理者逐步走向成熟的必然过程，这才是关键的组织建设的要务。
实践证明，流程管理是推动企业进行管理变革最有效的手段之一，企业通过流程变革的核心理念、方法和工具推动企业管理变革落地实施，从而实现企业从职能型组织向流程型组织转变，提升企业管理效率和人效指标，增强企业的竞争力和竞争优势。
本次培训以华为流程管理主线，通过对标华为流程体系建设，系统的理解华为如何把客户导向融合在流程化组织建设。
【参课对象】
企业CEO、公司核心经营管理班子、运流程体系负责人、中层管理人员等
【课程收益】
1、企业管理需要关注的三件事：客户、流程与绩效，通过案例感受华为以客户为中心是怎么落实到具体流程中的；
2、学习如何建立流程化组织建设的核心理念与关键方法，参照华为流程模式，理解流程的概念、流程管理的组织、流程分类、流程设计要点以及如何进行流程考核与审计；
3、以华为LTC和IPD流程为例，了解华为主业务流程变革历程，通过案例理解华为端到端的流程管理实施办法；
4、掌握流程管理的内涵：源于客户需求与公司战略诉求，塑性于公司业务最佳实践经验的提炼，需要系统性的组织管理运作与绩效考核不断进行迭代和优化。

【课程大纲】
引言：企业管理的目标是流程化的组织建设
案例：华为发展与各个阶段的重大业务流程变革
引言：华为流程管理体系的演进逻辑
案例：华为业务流程的关键特征与底层逻辑

一、重新认识流程
开篇讨论：流程是什么
案例：华为运营流程逻辑展开（从战略规划和执行—产品集成开发—线索到回款—客户问题解决的整体业务闭环）
1、流程的定义与本质
2、流程体系的几大核心特征（体现端到端与以客户为中心）
3、企业常见的流程问题（控制论、专业论、流程论）
4、流程管理案例演示
1）我们是否真的以客户为中心
2）我们是否聚集了客户价值
3）流程的阶段是否明确
4）流程有明确的决策点和评审点吗
5）流程管理有没有具体的标准和规则
6）流程管理有没有具体的方法和工具
5、流程的水平与纵向分层
6、流程文件的一般结构
7、业务流程管理的基本框架
8、业务、流程、IT、质量、组织的关系
案例：华为在流程管理上的实践体会

二、“以客户为中心”流程型组织的设计与打造
1、重新定义什么是流程型组织
2、流程型组织的优点以及什么阶段适合打造流程性组织
案例：华为以客户为中心的流程型组织的几个典型特点
3、流程型组织打造的基础，识别支撑战略目标实现的关键业务能力
工具：平衡计分卡在战略规划中对于业务与组织能力的梳理
4、流程型组织打造要考虑的几个维度
1）战略诉求
2）流程管理的框架
3）流程运行的机制设计
4）流程运作需要的组织和人才的保障
5）文化的支撑（特别是以客户为中心）
5、流程型组织设计的步骤
1）客户需求与战略对齐
2）结构设计（体现主业务流的端到端逻辑）
3）组织架构与相关岗位设计（职责清晰与分工明确）
4）授权设计（管理权与指挥权的分离）
5）流程运作机制设计
6）IT建设与数据管理
6、流程型组织建设过程中的典型组织管理抓手
1）绩效与激励
2）“明白人”的独特价值
3）集成与计划管理

三、流程型组织的设计与打造案例—华为三大主业务流程框架详解
1、华为三大主业务流程（IPD+LTC+ITR）
2、华为IPD流程核心逻辑以及其他公司的建设案例
1）华为IPD的核心底层逻辑
2）华为IPD的实施背景与成效
3）华为IPD流程袖珍卡
4）华为IPD流程的组织模式
5）IPD产品开发管理中的商业决策机制：DCP决策评审点/IPMT高层决策机制
6）IPD产品开发管理中的项目管理
7）IPD流程中的关键管理岗位职责要求以及会议决策模式
8）IPD中涉及到的常见考核模式
3、华为LTC的流程核心逻辑以及其他公司的建设案例
1）华为LTC的核心底层逻辑
2）华为LTC的实施背景与成效
3）华为LTC流程全景图
4）华为LTC流程的关键组织模式—华为营销铁三角
5）华为LTC流程的管理决策机制
6）华为LTC流程中的项目管理
7）LTC流程中的关键管理岗位职责要求
8）LTC中涉及到的常见考核模式
4、华为ITR的流程核心逻辑以及其他公司的建设案例
1）ITR的整体设计思路与流程架构
2）ITR与IPD、LTC的接口
3）ITR的组织架构与运作模式
4）ITR中常见的考核指标

四、中高层在流程型组织打造中的作用：参与变革，主导变革，管理变革
1、中高层要理解组织管理的底层逻辑：布阵、点兵、与客户吃饭
2、从组织管理到组织变革
3、华为流程变革带给我们的启示

讲师介绍
宋老师
华为管理落地实践专家
目前担任多家公司管理顾问
前知名管理咨询公司总监
西南民族大学商学院人力资源与MBA外聘导师
多年华为机要岗位管理经验
两家独角兽企业核心高管(分管运营与人力)
前置信企业大学副校长
前蓝光嘉宝管理学院院长
美版权课程《领导力》、《说服力》中文认证讲师
完整的经历了从业务发展与组织管理的闭环;有成熟公司的管理眼界，也经历过中小公司和独角兽创业公司从零到壹的过程;
解人性，懂运营，通管理;
毕业于电子科技大学，多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历：初始工号53971，华为全球无线行销业务管理部，工作地深圳，负责全球3G市场计划管理，获得金牌团队荣誉；第一次海外外派，经历中东北非片区以及西北非地区部，工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥，分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长，后调回机关无线行销业务管理部，负责无线行销市场计划管；第二次外派意大利代表处，担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理，一直担任华为机要业务管理工作，担任战略、关键业务以及流程管理职责。
离开华为后：曾担任知名管理咨询公司咨询总监，置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长，曾加入新潮传媒集团，担任董事长助理，新潮上海分公司总经理，新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位；现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环，有成熟公司的管理眼界，也经历过独角兽公司从零到壹的过程，在不断的管理落地实践中，不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合，进行着业务管理与组织人力管理的融合，在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化，有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
【服务过的客户】
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