人才管理之道

【课程背景】
人这种特殊资源既是资本，也是资本的携带者和创造者。很多企业往往会面临无人可用的窘境，其实归根到底还是缺乏了内生性人才的生长机制导致。人才发展需要有挑战性的目标，需要有完整的人才管理机制，也要有差异化的考核激励做配套。
人才是一种特殊的资本，是需要盘活和用心经营的。很多大厂在发展早期，就深深明白这个道理，机会、人、技术、产品是企业发展的正向循环：公司发现机会，通过人员来进行技术开发，产生产品售卖给客户之后，公司得以发展，从而发现更多的机会，有了一定资本之后，又可以找到更好的人才，升级技术和产品后，获得更多的客户认可，从而进入公司良性的发展循环中。由此可见人才这个特殊的企业资本的重要性，类似于华为公司，历经这么多年的发展，也从未修改过其”人力资本增值要大于财务资本“的管理逻辑。
好的人才吸引不进来，不想要的人赶不走，想要的人却留不住，人才发挥不出应有的作用……这些都是让企业家、管理者经常觉得头疼的问题；另一方面，员工看不到发展，无用武之地，只让马拉车、不让马吃饱，领导不好，团队不和谐等问题，导致了我们的很多人才流失。
本次培训以人才发展的模式为主线条，参考华为人才发展的经验和方法论，结合讲师在其他企业人才管理机制落地的经验和方法，为您的人才发展的体系性建设带来新的启发和帮助。
【课程框架】
人才管理机制的核心目标在于基于人才战略需求，积极打造整合的人才供应链。通过人才供应链打造确保各类人才的数量、质量与结构满足战略与业务需求，促进公司与人才间良性的创造循环，构建公司追求和个人价值双赢的事业平台。我们可以从以下几个方面做系统性的人才管理建设。
人才获取：找得到，招聘体系的打造；
人才使用：用的好，按岗位要求配备合适人员，尤其关键性岗位。要关注员工个体的经验特点及成长意愿，让员工在合适岗位上人尽其才、才尽其用；
人才选拔：要坚持“赛马”，坚持用结果与使命感选拔优秀人才，用成长机会激励与发展优秀人才，要坚持对不符合岗位者及惰怠人员的淘汰；
人才发展：导向员工对自我发展负责，鼓励员工在实践中学习，增强应对岗位挑战的技能；
人才激励：要坚持责任结果导向，合理拉开差距，物质与精神激励向做出重大贡献的人员及群体倾斜。
【参课对象】
企业CEO、公司核心经营管理班子、HR负责人、公司中高管等
【课程收益】
1、以企业价值为基础，战略为牵引，业务为驱动，系统的学习人才价值、规划、识别、获取、任用、发展、激励与监管等，全维度掌握人才管理机制建设方法与要点；
2、结合企业现状，以专业人才与干部培养为两个主要维度，从专业人才发展（任职资格标准）与干部管理（干部标准建立）层面系统讲解和演练相关的工具和方法；

【课程大纲】
引言：组织的起点与终点

一、人才管理总纲
1、人才管理的体系框架（理念机制、结构规划、能力转换、差异管理）；
2、人才管理与人力资源管理的战略框架；
案例：标杆公司的开放型人才结构；
3、基于选、用、流、育、留、管的人才管理流程与机制；
4、专业人才管理对象及框架；
5、干部管理的框架；

二、人才规划与获取
1、人才规划其实就是业务规划的投影；
2、人员需求梳理与重点组织对关键岗位人才获取的规划；
3、管理者要知道的人才渠道与资源获取管理；
4、高阶人才在初期接触的时候的注意要项；

三、人才的标准与盘点
1、人才标准是人才管理的基础
1）我们用任职资格标准来搭建专业人才建设标准；
2）干部标准如何来设定
案例与演练：专业任职资格体系搭建与干部标准建立
2、人才盘点有方法；
1）专业人才评议要素；
2）干部评议要素；
案例：不同行业与不同公司的人才盘点实战
3）高潜人才的管理；
3、人才的流动管理；
案例：人才的使用（快速提拔）
4、标杆公司人才管理的组织模式（行政管理例会怎么开）

四、人才的培育
案例：我曾经担任三所企业大学负责人的成败得失
案例：以动态的业务变化牵引人才队伍能力建设
1、人才梯队建设要有土壤（导师制、案例沉淀、新员工入职培训）；
2、培训体系搭建
1）、培训体系要解决的关键问题
2）、培训体系的规划原则
3）、标杆公司的培训组织体系、流程保障以及典型组织架构设置
4）、培训项目设计的概要以及方法论
案例：针对空降高管融入的培训项目设计举例
案例：典型的学习产品以及培训的标准化运营管理；
3、什么是“训战”结合以及如何落地
案例：训战案例分享（专业人才与干部层面）

五、人才的绩效管理与激励
1.绩效管理的定义
1）组织绩效定义
2）个人绩效定义
案例：从岗位职责来看绩效
3）组织绩效与个人绩效的区别
2.绩效管理的目的（组织与个人绩效）
3.绩效管理的本质是赋能（组织与个人）
4.绩效管理者中的分工（组织、管理者、员工）
5.管理者在绩效管理中的双重角色
6.战略-年度目标-组织绩效-个人绩效的全景图
7.业务规划（战略&年度规划）解码是绩效管理的起点
1）为什么是“春战略、秋规划”
2）“立体型”的公司目标应该是什么样的结构
3）从“价值客户（渠道）-价值区域-价值产品”来看增长密码
反思：以上内容如何与绩效管理相辅相成
8.业务解码形成的两个“关键”（关键指标+关键举措）是绩效管理的有效载体
1）用平衡计分卡来解码
2）用IPOOC来解码
案例：让我们看一个新市场拓展的解码结果
9.业务规划中体现的关键绩效管理思维
10.以经营视角来看绩效
11.绩效管理四大环节详解
目标制定（业务规划与解码/设定目标/向下分解）
工具：向下分解的四个维度
绩效辅导（日常辅导/中期回顾/目标刷新/关键事项记录）
案例：目标遇到挑战的时候要调整吗
工具：关键事项用来做什么
绩效评价（自评与上级评价/集体评议/结果公示）
工具：综合评价
案例：不同绩效等级的定义
工具：组织绩效与组织内员工的绩效分布（我们是否要强制排名）
讨论：绩效结果要公示吗
绩效反馈（绩效面谈/低绩效人员管理/绩效投诉/绩效结果应用）
1）低绩效员工管理
2）绩效争议与投诉处理
3）绩效结果应用（组织绩效与个人绩效）
讨论：如何设置各个层级的绩效考核的频次
12.常见绩效管理工具的应用（KPI/OKR/PBC/BSC）
13.华为激励总纲
14.哪些激励应该与绩效挂钩
15.绩效管理与任职资格管理：从结果与能力两个方面牵引员工发展

六、团队氛围打造
1、团队的基本特征
案例：华为对团队的理解
2、高绩效团队的八大特征
3、高绩效团队的衡量标准
4、高绩效团队的建设模型:方向与目标/人员管理/流程与效率改善/文化与氛围建设
5、改善跨部门协作的几个关键方法（如何平衡平级的期望）
6、我们如何实践与传播公司文化
互动讨论：你会讲故事吗
工具：管理层如何来做文化实践与传播
工具：如何在基层推动文化认同
7、如何设计一份合格的组织氛围调研问卷

七、管理者也要做好自我批判
开篇案例：自我批判驱动自我成长/任总对华为的自我批判的高度肯定
1、标杆公司对自我批判的定义
2、我们为什么要自我批判
1）自我批判能让我们保持危机意识
案例：生于忧患，死于安乐
2）“自我批判”能帮助我们提升认知
工具：邓宁-克鲁格心理效应
3）战略破局需要自我批判
案例：经营最怕的就是“延长线”思维
3、如何有效的进行自我批判
1）自我批判的基本原则
2）自我批判要掌握复盘的工具（日常复盘、项目复盘、经营复盘）
3）自我批判要善于学习
4、自我批判的典型企业案例
5、华为自我批判引申出来的至高经营哲学：开放、妥协、灰度

总结：人才体系建设是一个系统的工程

讲师介绍
宋老师
华为管理落地实践专家
目前担任多家公司管理顾问
前知名管理咨询公司总监
西南民族大学商学院人力资源与MBA外聘导师
多年华为机要岗位管理经验
两家独角兽企业核心高管(分管运营与人力)
前置信企业大学副校长
前蓝光嘉宝管理学院院长
美版权课程《领导力》、《说服力》中文认证讲师
完整的经历了从业务发展与组织管理的闭环;有成熟公司的管理眼界，也经历过中小公司和独角兽创业公司从零到壹的过程;
解人性，懂运营，通管理;
毕业于电子科技大学，多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历：初始工号53971，华为全球无线行销业务管理部，工作地深圳，负责全球3G市场计划管理，获得金牌团队荣誉；第一次海外外派，经历中东北非片区以及西北非地区部，工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥，分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长，后调回机关无线行销业务管理部，负责无线行销市场计划管；第二次外派意大利代表处，担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理，一直担任华为机要业务管理工作，担任战略、关键业务以及流程管理职责。
离开华为后：曾担任知名管理咨询公司咨询总监，置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长，曾加入新潮传媒集团，担任董事长助理，新潮上海分公司总经理，新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位；现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环，有成熟公司的管理眼界，也经历过独角兽公司从零到壹的过程，在不断的管理落地实践中，不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合，进行着业务管理与组织人力管理的融合，在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化，有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
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