让战略成为我们共同的指引——掌握一个战略管理框架（DSTE），学会一个战略解码方法（BEM）

【课程背景】
战略一词最早来源于军事，从概念上来说是一种从全局考虑去实现全局目标的规划，商场如同战场，战争中出现的各种不确定性就如同我们企业所处的市场环境，想要克敌制胜，出奇不意，以弱胜强，比拼的是企业布局未来的能力。公司战略本质就是企业的定位，根据定位再来选择适合自己的模式（商业模式、管理模式等）。
战略管理解决的核心问题是“凭什么你会赢”，我们不仅仅要找到方向，更重要的是通过不断的胜利去实现战略意图。面对企业经营管理，我们需要以竞争的意识去思考客户的需求、市场和竞争对手的变化，及时调整我们自己的策略和资源配置，以长期有效的增长来牵引我们形成核心竞争力，这是战略管理的本质。战略不仅仅是方向，更重要的是要通过解码来变成我们循序渐进的业务和组织管理策略。
围绕着客户需求，不断增强我们的产品和服务核心竞争力，并持续增长和盈利盈利，围绕着差异化的竞争，不断改进我们的业务设计，在业务规划的基础上，不断迭代我们组织形态、人才结构、内部运营管理，配套科学的绩效和激励的工具，形成符合企业特色的领导力和企业文化，这个过程就是系统的战略解码。战略解码是解决从战略方向到资源配置的非常重要的工具，我们往往缺的不是方向，而是实现方向的策略和行动路径，以及配套要建设的组织能力。
讲师将根据标杆公司战略解码的方法论，以及在其他企业实施战略解码的经验，辅导和帮助公司建立完整的战略解码的系统思维和方法。
【参课对象】
企业中高层管理人员
【课前准备】
1、公司的机会点以及业务规划内容
2、最新的公司年度经营复盘的内容
【课程收益】
1、对标标杆公司的战略解码体系，掌握战略解码的方法论与相关工具；
2、从实战出发，通过复盘、共创、共识来找到实现公司战略的关键路径和相关策略；

【课程大纲：1~2天】
引言：战略的价值（企业最重要的是成长，而不是短暂的成功）
1）持续稳定的增长（高于业界平均水平）
2）穿越周期的韧性
引言：企业的持续增长的底层逻辑（先知先觉）

开篇：战略是一个组织的系统性胜利，和每一个人都息息相关
研讨：为什么一把手觉得战略很清晰，而执行团队确各有想法？
开篇小结：我们需要战略管理框架（DSTE 流程）以及战略解码逻辑（BEM 方法）

第一章：理解战略，让战略有灵魂
1、何谓战略思维（培养战略思维没有那么难）
2、企业战略管理的常见困难（共识是一个企业最大的管理成本）
3、战略开发到执行的全景图DSTE（打通战略规划与年度经营规划）
备注：DSTE（Develop Strategy to Execute 开发战略到执行）
4、战略规划的结构（从公司-业务-职能要实现拉通）
5、战略规划与年度规划的联动与承接
6、业务领先模型（BLM）让我们拥有完整系统的战略构思逻辑
研讨：为什么每年战略总是“新瓶装老酒”
7、战略要包含的主要关键内容
研讨：战略由差距驱动，您真的掌握了差距分析的底层逻辑吗（让我们一起做个复盘）
工具：经营复盘的工具
现场互动以及思考：最新的经营分析以及年度完成预测相关数据和信息 （业绩差距）/ 2024年战略执行与年度关键举措执行回顾（对本年度年初规划的机会的分析，哪些抓住落实了，哪些没有，根因是什么）/竞争对手本年度有哪些显著的变化和调整/本年度客户需求有哪些显著变化
导出结论：
1）哪些我们应该持续做
2）哪些我们应该停止做
3）哪些我们应该开始做

第二章：战略解码的基础是深刻的市场洞察（根据差距找机会）
引言：战略解码围绕着竞争展开
引言：全面理解“五看”和“三定”的底层逻辑；
1、围绕着竞争看行业和发展局势
演练和讨论：看行业价值链/看行业的技术趋势/看行业的环境变化
结论：持续进攻/稳定防守/攻防平衡
2、围绕着竞争看市场和客户
演练和讨论：看市场的地图和容量/看客户的购买行为/看客户的需求
结论：客户痛点以及痛点排序/客户为什么会选择竞争对手
重点讨论：如何形成我们有特色的以客户为中心的价值体系
3、围绕着竞争看自己
演练和讨论：通过商业模型画布，深入分析企业自身的优势、劣势和差距
结论：基于行业基线，我们在经营/市场营销/研发和生产管理/组织管理不足和优势
4、看竞争
演练和讨论
1) 对竞争对手的行为进行假设
2）依据竞争对手研究进行关键竞争因素对比
工具：竞争雷达图
5、综合以上，形成差异化竞争策略
6、导出我们的未来机会点

第三章：由市场洞察和机会导出业务设计、创新焦点
1、业务设计的本质：导向商业成功，构建核心竞争力
2、业务设计的六要素底层逻辑解析；
1）客户选择
2）价值定位
3）价值获取
4）活动范围
5）战略控制点
6）风险管理
3、企业创新的三种典型方式
1）正确理解创新
2）夯实我们业务竞争力需要依靠哪类创新

第四章：战略落地的关键抓手-战略解码
1、一分战略，九分执行
2、战略共识不等于战略落地
3、战略制定与战略执行之间的逻辑
4、战略解码的底层逻辑：机会-目标-策略-行动-资源的高度统一
5、由目标导出关键任务
1）什么是关键任务
2）战略解码的丰富内涵
3）从战略解码到组织、个人绩效全景图
6、战略解码的几个关键步骤
1）借用平衡计分卡形成战略地图
2）对关键战略实现点形成关键任务
3）解码关键任务的典型操作方式
4）形成对应的关键任务的衡量指标
工具：IPOOC法
5）导出年度关键指标和关键任务
6）进一步将年度关键指标和关键任务分解形成下一级体系的指标和任务
6、由关键任务导出相应的组织、人才、激励和氛围的相关能力落地要素
1）预算体系拉通
2）能力短板改善
3）组织活力打造

第五章：战略和年度经营的运营与监控
1、战略运营管理；
2、战略会议管理；
3、经营分析会如何高效开展
4、市场预测与市场计划
6、战略变革管理

讲师介绍
宋老师
华为管理落地实践专家
目前担任多家公司管理顾问
前知名管理咨询公司总监
西南民族大学商学院人力资源与MBA外聘导师
多年华为机要岗位管理经验
两家独角兽企业核心高管(分管运营与人力)
前置信企业大学副校长
前蓝光嘉宝管理学院院长
美版权课程《领导力》、《说服力》中文认证讲师
完整的经历了从业务发展与组织管理的闭环;有成熟公司的管理眼界，也经历过中小公司和独角兽创业公司从零到壹的过程;
解人性，懂运营，通管理;
毕业于电子科技大学，多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历：初始工号53971，华为全球无线行销业务管理部，工作地深圳，负责全球3G市场计划管理，获得金牌团队荣誉；第一次海外外派，经历中东北非片区以及西北非地区部，工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥，分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长，后调回机关无线行销业务管理部，负责无线行销市场计划管；第二次外派意大利代表处，担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理，一直担任华为机要业务管理工作，担任战略、关键业务以及流程管理职责。
离开华为后：曾担任知名管理咨询公司咨询总监，置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长，曾加入新潮传媒集团，担任董事长助理，新潮上海分公司总经理，新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位；现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环，有成熟公司的管理眼界，也经历过独角兽公司从零到壹的过程，在不断的管理落地实践中，不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合，进行着业务管理与组织人力管理的融合，在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化，有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
【服务过的客户】
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