年度规划的实操解码——让打胜仗成为一种管理信仰

【课程背景】
战略规划（SP）是靠年度规划（BP）来承接和运行的，年度规划体现了当下对战略规划的细节展开，SP和BP在方法论的底层逻辑是相同的，都是由机会导出目标和策略，但是年度规划要求更加精准和更加短期（年度维度）,如果我们说战略是比得是谁看的更远和更准，那么年度规划就是看谁能更加有效的落地和执行，它依然要有年度机会点作为输入，导出关键指标和关键举措，并将这些内容有效的分解到各个不同的部门和体系，形成完整的从上到下和从下到上的预算耦合（全面预算+人力预算），完成从业务运作到组织运作的细节设计，这里面既有业务的规划（产品、客户、区域、渠道等），也要有配套的关于过程管理和组织管理的环节设计，完美的体现从机会-目标-策略-行动-资源的五个统一。
年度规划每年都在做，但是要注意避免出现以下问题。
一、过度“神话”管理工具
不管是五看三定（DSTE、BLM和BEM），还是平衡计分卡，这些都是非常好用的业务规划工具，但是再好的工具都不可能自己生产出适合你这个企业所需要的内容，我们是需要系统化的思考，但是系统化的思考也需要有明白人和关键人来发起和执行，否则工具就只是工具，你把工具搞的再复杂，没有内容，那也是华而不实的绣花枕头。
二、太重视制定指标，忽视了同步考虑实现指标的实现路径
指标仅仅代表了可能的方向，指标数据只是一个规划的假设数据，要把更多的精力放在思考、研讨、共创和共识具体的实现路径（年度经营举措/部门关键任务）上，为了目标达成，需要什么具体的业务设计，需要哪些先后的步骤，需要在哪些关键节点上投入哪些关键力量，需要哪些组织运作模式、人才和激励的支撑，这些不是简单的数字游戏，是一个数学题+语文题的复合模式，不仅仅知道What，更要清楚How，让目标实现的单元分解到最小的区域、产品、客户、渠道、项目上，把实现目标的关键节点都能考虑在你的资源投入中去，这是一个全体系的拉通对齐的过程，而不是几个部门那些看似合理而又说不清楚怎么做的冰冷的指标。
三、关键指标和关键举措大拼盘，不聚焦
除非你已经遥遥领先了，否则在经营上不可能“既要、又要、还要”，有欲望不可怕，可怕的没有与之匹配的能力，最终的结果只是被欲望所吞噬，很多公司看起来想的很全面，但是缺乏内部的关联逻辑，比如平衡计分卡列举了很多的目标，但是四个维度之间彼此孤立，指标与指标指标之间缺乏理性的推导逻辑，看似很全面的指标和关键举措，其实是在分散公司的竞争资源，什么都想做，什么都想做好，结果是什么都没有兼顾到位。
四、只想着求新，忽视了年度经营复盘的重要性
没有完美的组织，只有不断精益求精的变化。年度规划在看新路的时候，也要重点看看走过的路。新的产品、新的客户、新的区域、新的模式，这些听起来好像很性感，但是你现在是否已经做好准备去承接新的机会，之前的成熟的区域、产品、客户是不是都已经做到极致了？改善一个老问题往往比寻找一个新机会付出的成本会更低，不是说新的机会不去开拓了，但是开拓新的机会前也要同步改善老的问题，没有有质量的年度复盘，即使看到新的机会，那么你的土壤也可能很难支持新的机会生根发芽，反之可能是另外一个结果。
五、只看眼前“粮食”，忽视中长期的“土壤肥力增强”，年度规划也是未来战略规划布局的一个环节
年度规划是非常重要的年度布阵，值得所有的公司多投入一些时间和精力，哪怕多一些争吵和冲突，不能围绕着老板喊口号，表决心，更重要的是想透如何利用有限的资源完成公司增长的挑战性目标。
【参课对象】
企业中高层管理人员
【课程收益】
对标标杆公司的年度规划的关键思维、方法和工具，找到自己需要改善的提升的问题项，更加有效率的完成年度规划。

【课程大纲：1~2天】
开场：年度规划的五大常见问题
开场热身讨论与分享：对于年度规划，您的困扰是什么

一、年度规划的十大关键思维（关键工具）
1、当下经营的深度复盘是年度规划的重要起点；
案例：B2B与B2C行业如何做深度经营复盘
分享与研讨：滚动预测体系对年度经营复盘的支撑
工具：经营复盘四大环节（现场演练）
2、年度规划要具备全局视野
工具：战略沙盘在年度规划中的应用
工具：用平衡计分卡来架构年度规划实现的关键环节（经营平衡之美）
案例：公司立体性型的目标结构（战略目标-山头目标-年度目标）
分享与研讨：您公司的年度目标结构是否完整
3、年度规划是机会驱动，机会来源与客户与竞争管理
1）如何发现“真”机会（复盘+以客户为中心+竞争管理）
工具：华为五看的底层逻辑
2）知道客户关注什么是做到“以客户为中心”的基础
3）竞争管理是机会的重要来源
工具：B2B与B2C行业典型的机会点模型
分享与讨论：我们向客户提供哪些核心价值
4、年度规划也要聚焦核心机会：机会的分类管理与筛选
工具：从波士顿矩阵来看机会分类
案例：从区域和产品两个维度做预算的价值和意义
5、年度机会点要和控制点联动思考，不能建立核心控制点的机会是不能持久的
案例和研讨：您公司的核心竞争是什么？
6、年度目标的刚性不允许被轻易挑战，但是目标实现的策略和实现路径是可以充分讨论的
案例和研讨：目标的“刚性”属性是由什么决定的
1）目标规划的基本要求：牵引公司保持长期有效增长
2）企业保持长期增长的秘诀
案例与研讨：华为第一阶段创业成功后，提出了管理第一、技术第二，您认为是对的吗？
3）企业保持长期增长的关键思维与灵魂拷问（这些内容是否在年度规划中有被考虑）
7、年度规划不仅仅要输出关键指标，也要与之有配套的关键举措
1）关键举措是最考验管理者深度思考能力的
2）如何制定关键举措
案例：几个不同行业的年度关键举措展示
工具：战略工具IPOOC和平衡计分卡也可以用在关键举措的制定上
8、年度规划的关键指标与关键举措要全部落实在清晰的预算上
1）全面预算的管理关键点
2）人力预算的关键点
案例：容易被忽视的薪酬总包预算
工具：全面的人力预算模版
3）业务预算是否可以多维度展开并互锁
案例与研讨：您如何看待这个销售与产品的预算拉通
9、年度规划同步要考虑考核、评价与激励体系是否要升级迭代
1）考、评、奖的底层联系与区别
讨论与分享：考、评、奖容易模糊的六个方面
2）组织绩效与管理者个人绩效、员工绩效的区别与联系
讨论分享：组织绩效与管理者个人绩效如何管理
讨论分享：公司的评价体系是否有效
3）激励是价值创造的保障因素，不是您年度业务的救命稻草
10、年度规划要同步接壤业务与组织的年度变革规划

二、年度规划的关键运作节点
引导讨论：您认为应该什么时候开始启动年度规划
引导：年度规划的三项基本原则
1、定方向（务虚+务实）
案例分享：年度规划前的务虚会议怎么开（范概念讨论）
1）核心管理团队对于年度规划的方向思考（务实：业务+组织）
2）业务体系对于年度规划的方向思考（务实：业务+能力）
3）管理部门（财经/经营管理/内部运营）对于年度规划的准备（复盘：数据+各种规划模版）
案例分享：年度规划前的务虚会议怎么开
2、找差距
1）本年度客户需求变化以及我们满足客户需求的能力变化情况
2）本年度竞争对手有哪些显著的变化（管理、产品、营销、品牌、供应链）以及我们和竞争对手的差距比较
3）相对上个年度，我们有哪些成长和不足
4）综和以上，我们业绩和机会的差距是什么，根因是什么？
讨论分享：差距分析之后的结论
3、定机会
1）由差距导出的机会（客户、竞争对手、自己和自己比）—存量运营机会
2）由新的客户、产品、区域、渠道导出的机会—新机会
3）形成机会清单—筛选机会
4）确定新的年度的公司业务与管理导向
工具：机会清单模版以及应用
4、定目标和关键举措
1）形成公司级年度规划指引（方向、路径、所需核心能力）
2）形成公司级别关键年度指标
3）形成支撑公司年度指标的关键举措
4）形成一级部门的关键指标与关键举措
5、定预算与组织保障
1）全面预算与人力预算
2）考虑绩效与激励管理是否迭代
3）考虑配套的业务与组织变革
6、目标层层拆解，形成完整的公司各个层级的目标体系

第三章：思考和迭代年度规划后续的过程管理
1、周期性经营分析会迭代
2、各级管理者例会效率提升迭代
3、集成计划体系的迭代

总结：以不变的组织的韧性去对抗和挑战外部永恒的变化

讲师介绍
宋老师
华为管理落地实践专家
目前担任多家公司管理顾问
前知名管理咨询公司总监
西南民族大学商学院人力资源与MBA外聘导师
多年华为机要岗位管理经验
两家独角兽企业核心高管(分管运营与人力)
前置信企业大学副校长
前蓝光嘉宝管理学院院长
美版权课程《领导力》、《说服力》中文认证讲师
完整的经历了从业务发展与组织管理的闭环;有成熟公司的管理眼界，也经历过中小公司和独角兽创业公司从零到壹的过程;
解人性，懂运营，通管理;
毕业于电子科技大学，多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历：初始工号53971，华为全球无线行销业务管理部，工作地深圳，负责全球3G市场计划管理，获得金牌团队荣誉；第一次海外外派，经历中东北非片区以及西北非地区部，工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥，分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长，后调回机关无线行销业务管理部，负责无线行销市场计划管；第二次外派意大利代表处，担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理，一直担任华为机要业务管理工作，担任战略、关键业务以及流程管理职责。
离开华为后：曾担任知名管理咨询公司咨询总监，置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长，曾加入新潮传媒集团，担任董事长助理，新潮上海分公司总经理，新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位；现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环，有成熟公司的管理眼界，也经历过独角兽公司从零到壹的过程，在不断的管理落地实践中，不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合，进行着业务管理与组织人力管理的融合，在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化，有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
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