经营型组织诊断——发现组织问题，提升组织效能

【课程背景】
组织诊断，是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动，这是来自百度词条的学术解释，看起来很复杂，无外乎就是给企业或者业务“把脉问诊”，能达到这样的效果，就要求我们的OD或者HRBP能深刻的理解业务以及灵活的使用各种组织诊断的工具，来判断组织效能的情况并找到提升的办法，即企业或者组织在价值创造、价值评价与价值分配的三个方面是否形成了循环往复的良性机制。
组织诊断的核心目的是为了推动组织建设，组织建设是什么，借用华为任总说过的一句话，各级管理团队要围绕“布阵、点兵、陪客户吃饭”这个核心来开展工作，组织建设是各级领导者的主要责任“。
“布阵”（组织架构设计、组织绩效管理、组织效能提升、组织氛围建设）就是组织建设和组织行为建设；“点兵”（招聘、培养、考核、激励）就是干部和专业人才的选拔、使用、流动、培养、考核激励、管理；“陪客户吃饭”就是了解客户需求和客户在一起。
以上三点就构成了我们诊断组织诊断的框架
基于以上原则，讲师将结合华为管理体验，以及离开华为后跨业务与人力的管理实操落地经验，从不一样的视角来分享基于组织效能提升的那些组织诊断的工具和使用实践。
【参课对象】
企业人力资源管理人员、中高级管理人员
【课程框架】
围绕着以下内容具体展开
【课程收益】
系统性掌握组织诊断的实用工具与方法；

【课程大纲：1天】
引言：组织诊断其实无处不在（通过新员工座谈，我们能发现什么）
课前引导：组织最大的价值是什么

第一章组织诊断总纲
1、关于组织的思考
1-1围绕组织建设，我们需要深入思考的六个问题
1-2组织能力的四个主要特征
1-3组织能力的构成要素以及管理要点
2、组织诊断纲领（布阵、点兵、获取胜利）
3、组织诊断总纲
4、我的实战总结：组织诊断的五项具体内容（战略与目标、组织架构与流程、人才、激励、氛围与文化）

第二章组织诊断实操：战略与目标管理
引言：目标管理的问题是组织所有问题的源头
引言：标杆公司的目标体系长什么样？
对标框架：从战略到年度目标以及过程管理
1、战略制定到执行的闭环模型
演练与讨论：战略目标与战略举措生成的有效性
2、战略与年度目标的衔接的有效性
演练与讨论：战略目标到年度目标的有效承接？
3、年度目标与组织目标、个人目标衔接的有效性
演练与讨论：从组织目标到个人目标的有效性
4、年度目标与日常经营管理衔接的有效性
案例与研讨：经营分析会框架/周报、月报怎么写
5、绩效与目标管理工具的有效性
演练与讨论：各种绩效管理工具的适应场景

第三章组织诊断实操：组织架构与流程
1、组织架构的设计与目标体系的匹配性（实体组织的定义与设置要求）
演练与讨论：战略与年度目标对组织的要求以及组织能力的短板是什么？
2、如何理解“端到端”的流程
演练与讨论：如何检验流程的通畅性
案例与研讨：公司权责表的应用
3、案例：标杆公司的组织、流程、角色权责的统一

第四章组织诊断实操：人才与激励管理
1、标杆公司的人才发展理念与基本方法论
2、公司是否有明确的人才标准？
案例：标杆公司的专业人才标准与干部标准
3、从三个基本维度来检查人才培养的基础是否扎实（新员工培训有效、导师制落地、内部经验与案例沉淀）
案例：华而不实的人才培养框架
4、培养人才的方式是否有效
4-1人才培养的常见问题
4-2训战结合的人才培养模式
案例：“训战”模式下的新员工培养
5、人才发展通道是否有效
5-1专业任职资格标准是否有效
5-2干部的选拔和任命是否准确
案例：华为任职资格标准在中小公司的实践
案例：某发展中公司有效的干部提拔与培养
6、对标标杆，来看您公司的激励体系是否全面
6-1激励总框架
6-2薪酬通常谈到的comp1-comp5是什么？（物质激励）
案例与研讨：薪酬总包是否体现了力出一孔，利出一孔
案例与研讨：奖金分配是否体现价值贡献导向
案例与研讨：长期激励是否有效
6-3荣誉激励体系构架
案例：别致的荣誉激励
案例：激励家属是对员工更大的激励
案例：年会设置激励奖项的几大误区

第五章组织诊断实操：文化与氛围
引言：标杆公司的核心竞争力与核心价值观相辅相成
1、企业文化是否落地诊断
1-1愿景、使命与价值观的回顾
讨论与演练：价值观是否可以考核？
1-2企业文化落地的对标与诊断
讨论与演练：企业文化落地，我们可以做什么？
2、组织氛围的诊断
2-1、敬业度管理：组织气氛测评与组织氛围改进
2-2、沟通机制的有效性与全面性：建立例行沟通渠道，具有优秀的沟通和谈判能力，理解对方诉求，有效的解决矛盾冲突

第六章伴随着组织诊断过程中的典型配套工具
1、从业务视角来看，应该提供什么例行报告给业务或者管理者做组织建设的参考
2、人力解决方案工具：GAPS
案例解析：结合GAPS工具，解决业务激励问题
总结：发现问题仅仅是开始，解决问题才是价值

讲师介绍
宋老师
华为管理落地实践专家
目前担任多家公司管理顾问
前知名管理咨询公司总监
西南民族大学商学院人力资源与MBA外聘导师
多年华为机要岗位管理经验
两家独角兽企业核心高管(分管运营与人力)
前置信企业大学副校长
前蓝光嘉宝管理学院院长
美版权课程《领导力》、《说服力》中文认证讲师
完整的经历了从业务发展与组织管理的闭环;有成熟公司的管理眼界，也经历过中小公司和独角兽创业公司从零到壹的过程;
解人性，懂运营，通管理;
毕业于电子科技大学，多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历：初始工号53971，华为全球无线行销业务管理部，工作地深圳，负责全球3G市场计划管理，获得金牌团队荣誉；第一次海外外派，经历中东北非片区以及西北非地区部，工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥，分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长，后调回机关无线行销业务管理部，负责无线行销市场计划管；第二次外派意大利代表处，担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理，一直担任华为机要业务管理工作，担任战略、关键业务以及流程管理职责。
离开华为后：曾担任知名管理咨询公司咨询总监，置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长，曾加入新潮传媒集团，担任董事长助理，新潮上海分公司总经理，新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位；现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环，有成熟公司的管理眼界，也经历过独角兽公司从零到壹的过程，在不断的管理落地实践中，不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合，进行着业务管理与组织人力管理的融合，在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化，有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
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