激励全景沙盘——打通价值创造、评价与分配的顶层设计
【课程背景】
公司的持续稳定的长期增长是需要多方面因素加持的，大家不要进入一个误区：只要我愿意分钱就能收拢人心，让大家劲往一处使，其实，分钱的前提是先能挣钱，而且还要配合有科学和全面的评价体系，这样才可能增加动能，分钱是一个非常系统的事情，没有挣到钱的公司请先解决好生存问题，对于挣到钱的公司，分钱就是一场理性与感性的多维度碰撞。
所以讲如何分钱就一定要把怎么挣钱说清楚，如果我们靠着高额的悬赏就可以搞定各种经营问题，那世界上就不会有倒闭的公司了，这是一个非常简单的逻辑。对于公司的高管而言，不仅仅要想着如何分好钱，更多的是要去思考如何不断的增长，学习华为就是学习这个增长的底层逻辑，我经常告诉很多发展中的公司，挣钱要记住三件事：真正以客户为中心，其次要聚焦，然后要有集成式的管理，这是一个公司能否长期发展的基础，在这个基础上再来谈如何分钱。
收入对于员工是一个天大的事情，公司觉得给员工的薪资很合理与员工的自我感觉有时候差异是很大的，因此薪酬激励的对标分析一定要合理，而且公司在这方面一定也要有引导员工的能力，这里面有一个很重要的基线就是员工能力+公司经营水平与薪资结构的基线对应，如果你的公司不注意做这些管理基础建设，员工永远都不会满意的，员工有时候只会盯着华为这种大厂的人员薪资而忽视了与之对应的能力与绩效结果，这不能怪员工眼高手低，这是人性使然。这里我们提到了两个关键的因素，一个是可分配的激励额度与合理的总人数的平衡，一个是关于内部岗位贡献不同的一个区分，这些管理基线就和我们的目标管理、绩效管理、业务规划，人力规划等很多公司日常管理事项是相关联的，很难想象一个公司如果这些管理事项基础不牢的情况下可以把钱分好的。
另外激励体系应该是立体性的，可以细分为薪酬、福利、健康和发展四个层面，覆盖物质与荣誉两大动力体系，但是激励体系的建立也不是孤立，需要考虑管理系统的拉通。
基于以上内容，讲师将结合自己的实操体验，从多维度来解析如何对标华为的底层逻辑分好钱，建立属于自己特色的全方位激励体系。
【参课对象】
企业一号位以及核心管理层，企业人力资源管理人员
【课程收益】
1、掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；
2、掌握和激励机制相关的其他管理机制的配套落地；
3、掌握全面激励体系的打造方法；
【课程大纲：2天】
引言：价值创造、价值评价与价值分配概述
案例研讨：分钱为什么是一个系统工程（理解目标、过程管理、评价与激励的关系）
公司治理的基础抓手过硬吗？（考-评-奖）
案例：一个失败的专项激励
专项激励的五大原则
激励体系是经营文化的集中体现
第一部分 常见的激励模式以及利弊分析
1、常见的激励模式及其利弊分析
案例：分钱分好了，不代表什么都好了（某公司新产品上市的激励案例）
案例：公司激励与个体满意（钱发的不少，员工还不满意）
2、我在华为感受到的全面激励
3、激励在组织管理中的位置
4、激励体系全景图
5、激励方法没有绝对正确，只有阶段性适合（研讨提成制的优劣）
第二部分 激励体系与公司顶层设计
1、激励体系与公司顶层设计：价值创造篇
1）价值创造的本质：保持经营的长期有效增长
保持长期有效增长的关键思维
保持长期有效增长的灵魂拷问
思考：每个经营者需要思考做怎样的布局才能取得一个不同以往的业绩
2）战略经营的思维：在生存的基础上破局与发展
3）价值创造路径：机会-目标-策略-行动-资源
发现机会是价值创造的起点
典型的机会点模型
案例分享：针对机会的激励
研讨：机会到目标
激励要与机会对应的目标拉通、对齐
4）机会的孵化和目标达成要匹配相应的业务设计
业务设计核心：以客户为中心的体系打造/理解聚焦/管理上要实现集成模式
案例分享：某出海公司的业务成功关键
业务设计核心：中小公司的流程性组织如何去描述
业务设计核心：组织管理能力打造（目标、绩效、组织、人才、氛围）
研讨：贵公司的价值创造的核心是什么？
2、激励体系与公司顶层设计：价值评价篇
1）价值评价导向与原则
案例：华为价值评价的方法与标准
案例：绩效等级的定义标准（中小公司的实践）
2）评价体系的外延：人才评价的四个维度
3）评价体系的外延：人才盘点
人才盘点的误区
从组织效能提升维度系统性看人才盘点
人才结构盘点
案例：简单的数据组合往往可以反映很多问题
案例：司龄与岗位的盘点
案例：性别、年龄与岗位的盘点
人才数量盘点
案例：关键岗位人员情况的盘点（适应发展中公司）
案例：关键岗位的继任情况的盘点（适应成熟公司）
案例：招聘情况的周期性总结
案例：离职情况的周期性总结
人才质量盘点
案例：岗位胜任情况的盘点（细化盘点）
案例：岗位胜任情况的盘点（“粗”放盘点）
案例：拷问盘点
3、激励体系与公司顶层设计：价值分配篇
3、以奋斗者为本的价值分配
1）价值分配的导向；
2）价值分配的政策；
3）价值分配要处理的矛盾
案例：不让雷锋吃亏
案例：某发展公司的奋斗者的长期激励模式
第三部分 多元化激励体系的建立
1、多元化激励设计总体原则：激励与经营结果挂钩；
研讨：增量激励从哪里来？
2、多元化激励体系的整体框架
3、整体薪酬包的管理与落地机制
案例：整体薪酬包设计案例（某公司整体与各个体系的薪酬包设计）
4、固定工资管理机制设计与落地；
研讨：工资与奖金的区别，如何管理
5、奖金管理机制设计与落地
案例1：典型的项目激励
案例2：年终奖的设计
案例3：典型的专项激励设计
6、长期激励机制的设计与落地；（某公司虚拟股权的案例）
7、荣誉激励机制的设计与落地；（不同发展公司特色的荣誉激励案例）
第四部分 激励体系外延：对标华为底层逻辑，打造属于中小公司的简化“任职资格”
引言：如何衡量员工“能力”的高低
1、“任职资格”是什么
1）任职资格是一个系统性的管理体系
2）任职资格具体怎么用
3）如何搭建岗位任职资格标准
4）岗位资格标准认证的标准流程
2、任职资格的价值
1）华为任职资格管理的演变
2）任职资格是最好用的人才盘点的工具
3）任职资格是员工能力提升的导航仪
3、融合华为底层逻辑的任职资格应用的典型案例（讲师个人实践）
1、技术型岗位
2、销售型岗位
3、职能型岗位
总结：激励不是无源之水，有的挣，才可能有的花，预算是关键/激励不是大锅饭，平均主义，要注意拉开档次，显示贫富差距/激励不是拍脑袋的个人喜好，是建立在组织与个人绩效考核的基础上
讲师介绍
宋老师
华为管理落地实践专家
目前担任多家公司管理顾问
前知名管理咨询公司总监
西南民族大学商学院人力资源与MBA外聘导师
多年华为机要岗位管理经验
两家独角兽企业核心高管(分管运营与人力)
前置信企业大学副校长
前蓝光嘉宝管理学院院长
美版权课程《领导力》、《说服力》中文认证讲师
完整的经历了从业务发展与组织管理的闭环;有成熟公司的管理眼界，也经历过中小公司和独角兽创业公司从零到壹的过程;
解人性，懂运营，通管理;
毕业于电子科技大学，多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历： 初始工号53971，华为全球无线行销业务管理部，工作地深圳，负责全球3G市场计划管理，获得金牌团队荣誉；第一次海外外派，经历中东北非片区以及西北非地区部，工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥，分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长，后调回机关无线行销业务管理部，负责无线行销市场计划管；第二次外派意大利代表处，担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理，一直担任华为机要业务管理工作，担任战略、关键业务以及流程管理职责。
离开华为后：曾担任知名管理咨询公司咨询总监，置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长，曾加入新潮传媒集团，担任董事长助理，新潮上海分公司总经理，新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位；现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环，有成熟公司的管理眼界，也经历过独角兽公司从零到壹的过程，在不断的管理落地实践中，不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合，进行着业务管理与组织人力管理的融合，在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化，有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
【服务过的客户】
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