跟着华为学干部管理之道

【课程背景】
华为从创业到现在的一直处于高速发展的状态，因此干部队伍的数量和质量是华为非常关注的管理课题，华为很早就明确了干部的选拔和评价标准，并在不断发展过程中进行迭代优化，形成了华为的干部建设的管理体系，这些内容是值得其他企业去借鉴和学些的。
华为干部队伍建设的核心理念：确立了干部是自己打出来的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引领组织前行的“火车头”队伍。
华为干部管理体系的核心特点如下
1.明确干部是业务发展与组织建设的火车头。公司明确干部队伍始终是引领组织前行的火车头，担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。公司各级干部负有在各自组织中传承公司的价值观、塑造积极奋进文化的使命；担负着本组织业务发展 的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗、战役或战争的指挥与决策，抓好本业务的有效增长；负责所属组织与能力的建设，以及作战队伍的有 效激励与持续发展。
2.形成了干部标准和要求。在长期的干部管理探索中，逐步形成了清晰、完整的干部标准与要求，以牵引干部队伍的自我约束和自我提升。干部标准中，遵从公司规则和BCG管理等品德要求是底线、认同与践行核心价值观是基础、具有高于同层同类员工绩效的贡献表现 是必要条件和分水岭、拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素。公司要求一般干部要有成功实践经验，承担全球责任的干部还要有海外成功经验，高层管理更要有跨领域成功经验。公司始终强调干部要聚焦工作、敢于当责、深入实际、实事求是，摒弃浮躁和形式主义；要有闻过则喜的工作态度和用人五湖四海的心胸；要纠正“跟人”、“站队”现象，逐步形成了“干部八条”具体作风要求。
3.建立了以选拔制为核心的干部管理机制。公司在干部选拔上，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，以“上过战场，开过枪、受过伤” 为基础，基于责任结果，优先从具有一线成功实践经验、从影响公司发展的关键事件中、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的人员中选拔干部。在干部任用中，不求全责备、不虚位以待。在干部评价上，实施干部能上能下机制，实施10%的不合格干部末位淘汰，用危机感促进干部担责冲锋。在干部激励上，鼓励当责、给火车头加满油。在干部发展上，坚持自我学习、自我提升的原则，促使干部在战争中 学习战争，在战斗中提升能力，对一定层级以上的干部进行了按需流动，针对关键岗位构建了干部预备梯队。在干部监管上，坚持“监管是对干部最大的爱护”，通过有效监管，查处分离、宽严有度，让干部既要大胆行权又不逾矩。
本次培训以华为干部管理为主线，通过对标华为干部管理理念与机制，为您的干部管理做一定的启发。

【参课对象】
企业CEO、公司核心经营管理班子、HR负责人、公司中高管等

【课程收益】
1. 对标华为公司干部管理的底层逻辑
2. 对标华为干部的使命与责任的具体落地方法
3. 掌握干部选拔原则和标准，明确干部发展路径与成长通道，.掌握干部的考核和监管标准

【课程大纲】（2天~3天）
开篇讨论：干部管理的典型性问题
案例：典型的好干部长什么样子？

一、华为干部体系的顶层设计
1、华为干部管理体系的概要与主要特点解析
2、干部管理全景图
1）华为总干部部
2）华为干部管理全流程
3、详解中高层的使命与责任
1）践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承，塑造积极奋进的文化氛围
2）担负着本组织业务发展的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗、战役或战争的指挥与决策，抓好本业务的有效增长
3）开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升
4）均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升，保证团队的有效激励与持续发展
4、对标华为干部的九大工作作风
案例：华为干部八条与干部懈怠行为的描述
案例：从讲师的个人华为成长之路来看华为干部的发展路径

二、干部的选拔与使用
1、华为干部标准解析
1）华为干部标准的演化
2）华为干部标准细化解析
案例：不同岗位的华为干部的标准差异
案例：华为干部标准在其他企业的落地应用
研讨：我们应该如何设置我们的干部标准
2、干部选拔的逻辑
1）干部是打出来的
2）华为干部能力四力详解：决断力、执行力、理解力与人际连接力
3）干部要理解增长的底层逻辑
3、干部的使用（任命、上岗、考核与激励）
1）干部管理的三权分立
案例：学习华为内部的三权分立的文件
2）干部的任命管理：干部任命的流程与原则
3） 关键岗位新上岗干部的转身计划和辅导
案例:在其他企业空降干部融入计划
工具：经理人反馈计划（MFP）
3）干部的任命管理
4）干部的考核与激励
干部评议的原则
干部考核的底层逻辑
案例：华为干部PBC的结构以及矩阵管理的样式
干部的激励

三、干部的培养与监管
1、不同管理层级的干部赋能培养逻辑
案例：干部培养体系在其他公司的应用
2、干部继任计划详解
3、干部管理需要流动
4、华为独创的战略预备队
5、华为的快速提拔通道
案例：华为蒙哥马利计划
6、华为干部的监管

四、干部要学会自我批判
开篇案例：自我批判驱动自我成长/任总对华为的自我批判的高度肯定
1、标杆公司对自我批判的定义
2、我们为什么要自我批判
1）自我批判能让我们保持危机意识
案例：生于忧患，死于安乐
2）“自我批判”能帮助我们提升认知
工具：邓宁-克鲁格心理效应
3）战略破局需要自我批判
案例：经营最怕的就是“延长线”思维
3、如何有效的进行自我批判
1）自我批判的基本原则
2）自我批判要掌握复盘的工具（日常复盘、项目复盘、经营复盘）
3）自我批判要善于学习
4、自我批判的典型企业案例
5、华为自我批判引申出来的至高经营哲学：开放、妥协、灰度

五、干部要参与与领导变革
1、找准切入点，把握好启动时机
2、变革的八大步骤详解
1）复盘与危机再现
2）建立变革指导团队
3）确定变革的方向、目标、策略和行动规划
4）变革的过程管理与有效沟通
5）试点设计与快速突破
6）创造短期成效
7）提炼经验与扩大成果
8）固化与不断优化
3、变革中的项目管理
4、变革中的流程管理
5、变革中的考核与激励的管理（对人和组织）
6、再来看华为变革的“七个反对”
7、标杆企业优秀变革案例学习
总结：变革三心

讲师介绍
宋老师
华为管理落地实践专家
目前担任多家公司管理顾问
前知名管理咨询公司总监
西南民族大学商学院人力资源与MBA外聘导师
多年华为机要岗位管理经验
两家独角兽企业核心高管(分管运营与人力)
前置信企业大学副校长
前蓝光嘉宝管理学院院长
美版权课程《领导力》、《说服力》中文认证讲师
完整的经历了从业务发展与组织管理的闭环;有成熟公司的管理眼界，也经历过中小公司和独角兽创业公司从零到壹的过程;
解人性，懂运营，通管理;
毕业于电子科技大学，多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历： 初始工号53971，华为全球无线行销业务管理部，工作地深圳，负责全球3G市场计划管理，获得金牌团队荣誉；第一次海外外派，经历中东北非片区以及西北非地区部，工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥，分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长，后调回机关无线行销业务管理部，负责无线行销市场计划管；第二次外派意大利代表处，担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理，一直担任华为机要业务管理工作，担任战略、关键业务以及流程管理职责。
离开华为后：曾担任知名管理咨询公司咨询总监，置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长，曾加入新潮传媒集团，担任董事长助理，新潮上海分公司总经理，新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位；现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环，有成熟公司的管理眼界，也经历过独角兽公司从零到壹的过程，在不断的管理落地实践中，不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合，进行着业务管理与组织人力管理的融合，在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化，有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
【服务过的客户】
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