对标华为，塑造“以客户为中心”的管理氛围

【课程背景】
有人问任总：“你们的商道是什么？”任总说：“我们没有商道，就是为客户服务。”
公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这一口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展。
以上是任总对于以客户为中心的朴素理解，这也是华为企业文化建设的核心。
华为这么根据多年打拼和成功的经验形成了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，并成功地将此价值观融入到了日常经营管理中，带动了华为长期的增长和不断的成功。
如果将华为的价值观再细化一下，我们可以看到，“以客户为中心，以奋斗者为本”是根本方向和底层逻辑，而“坚持长期艰苦奋斗，坚持自我批判”是工具和方法，我们提倡的以奋斗者文本的文化氛围实际是就是围绕着以客户为中心，创造价值，评价价值和分配价值的企业系统性管理架构。
本课程从实战角度出发，结合华为企业文化落地的底层逻辑，综合讲师的实操管理经验，给大家揭示以客户为中心的企业文化是如何打造的。
【参课对象】
公司核心经营管理班子、公司中高管等
【课程收益】
1、打开中高层的认知边界，对标优秀企业的中高层的心性与格局的养成要求，培养经营哲学的思维意识；
2、学习掌握以客户为中心的企业核心价值观落地的方法与工具；

【课程大纲】
2~3天
引言：你我眼中不一样的华为

第一章：通过故事来体验华为的以客户为中心
1、我们眼中的任正非（我若贪生怕死，何来让你们艰苦奋斗）
2、华为基层员工与领导在内部论坛上的互动（凡是妨碍客户的行为都要被曝光）
3、以客户为中心，我们不来虚的（客户接待能力就是战斗力）
4、华为新人入职的“魔鬼”训练（以客户为中心要从新人抓起）
5、华为以客户为中心的激励与激励的故事
6、巴西VIVO的世纪搬迁

第二章：以客户为中心的角度来看文化
1、企业文化就是在于“围绕着客户满意，取之于经营，服务于经营“
2、企业文化的定义：从业务的角度去理解和诠释企业文化的内涵
3、华为企业文化的的经营着力点解读
1）以客户为中心不是一句口号，更多地是机制联动
2）奋斗是一种选择，奋斗者是价值的创造者，以奋斗者为本是一种经营资源导向
3）自我批判不是个人作秀，是对于经营的反思，不可行左实右
4）华为强大的盈利能力对于企业文化落地的保障
案例：消费者BG在管理层落实以客户为中心的具体做法

第三章：打造“以客户为中心”的企业文化建设
1、构建以客户为中心的管理共识
研讨：如何构建以客户为中心的管理共识
2、识别客户痛点与需求的战略规划
1）客户洞察
2）从客户规划到执行
工具：基于客户的战略沙盘
3、极致的以客户为中心的销售服务理念
4、匹配客户为中心的流程组织建设
案例：华为LTC与IPD流程简析
5、以客户为中心的价值体系建设
案例：华为马电事件对我们的启示
6、围绕着客户价值来进行激励与考核
演练：围绕着客户为中心梳理企业文化落地需要的相关内容

第四章：围绕着以客户为中心的中高管的使命与责任
互动讨论：干部使命感与责任感不足的十大表现
1、详解中高层的使命与责任
1）践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承，塑造积极奋进的文化氛围
2）担负着本组织业务发展的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗、战役或战争的指挥与决策，抓好本业务的有效增长
3）开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升
4）均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升，保证团队的有效激励与持续发展
2、对标华为干部的九大工作作风
3、华为以客户为中心的领导力四个层级
4、高管经营思维—价值创造篇
1）价值创造的本质：保持经营的长期有效增长
保持长期有效增长的关键思维
保持长期有效增长的灵魂拷问
思考：每个经营者需要思考做怎样的布局才能取得一个不同以往的业绩
2）战略经营的思维：在生存的基础上破局与发展
3）价值创造路径：机会-目标-策略-行动-资源
发现机会是价值创造的起点
典型的机会点模型
案例分享：针对机会的激励
研讨：机会到目标
激励要与机会对应的目标拉通、对齐
4）机会的孵化和目标达成要匹配相应的业务设计
业务设计核心：以客户为中心的体系打造
案例分享：华为消费者BG的成功关键
业务设计核心：围绕客户，建设流程性组织
业务设计核心：组织管理能力打造（目标、绩效、组织、人才、氛围）
研讨：贵公司的价值创造的核心是什么？
5、高管经营思维—价值评价篇
1）价值评价导向与原则
案例：华为价值评价的方法与标准
案例：绩效等级的定义标准
2）中高层要掌握的绩效管理底层逻辑
6、高管经营思维—价值分配篇
1）价值分配的导向；
2）价值分配的政策；
3）价值分配要处理的矛盾
案例：不让雷锋吃亏
案例：某公司奋斗者的长期激励模式
4）多元化激励设计总体原则：激励与经营结果挂钩
5）整体薪酬包的管理与落地机制
与任职资格挂钩的固定薪酬框架（让能力可以被评估）
奖金管理机制设计与落地
长期激励机制的设计与落地
荣誉激励机制的设计与落地

第五章 “以客户为中心”修炼的必备工具，做好自我批判
开篇案例：自我批判驱动自我成长/任总对华为的自我批判的高度肯定
1、标杆公司对自我批判的定义
2、我们为什么要自我批判
1）自我批判能让我们保持危机意识
案例：生于忧患，死于安乐
2）“自我批判”能帮助我们提升认知
工具：邓宁-克鲁格心理效应
3）战略破局需要自我批判
案例：经营最怕的就是“延长线”思维
3、如何有效的进行自我批判
1）自我批判的基本原则
2）自我批判要掌握复盘的工具（日常复盘、项目复盘、经营复盘）
3）自我批判要善于学习
4、自我批判的典型企业案例
5、华为自我批判引申出来的至高经营哲学：开放、妥协、灰度

讲师介绍
宋老师
华为管理落地实践专家
目前担任多家公司管理顾问
前知名管理咨询公司总监
西南民族大学商学院人力资源与MBA外聘导师
多年华为机要岗位管理经验
两家独角兽企业核心高管(分管运营与人力)
前置信企业大学副校长
前蓝光嘉宝管理学院院长
美版权课程《领导力》、《说服力》中文认证讲师
完整的经历了从业务发展与组织管理的闭环;有成熟公司的管理眼界，也经历过中小公司和独角兽创业公司从零到壹的过程;
解人性，懂运营，通管理;
毕业于电子科技大学，多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历： 初始工号53971，华为全球无线行销业务管理部，工作地深圳，负责全球3G市场计划管理，获得金牌团队荣誉；第一次海外外派，经历中东北非片区以及西北非地区部，工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥，分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长，后调回机关无线行销业务管理部，负责无线行销市场计划管；第二次外派意大利代表处，担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理，一直担任华为机要业务管理工作，担任战略、关键业务以及流程管理职责。
离开华为后：曾担任知名管理咨询公司咨询总监，置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长，曾加入新潮传媒集团，担任董事长助理，新潮上海分公司总经理，新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位；现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环，有成熟公司的管理眼界，也经历过独角兽公司从零到壹的过程，在不断的管理落地实践中，不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合，进行着业务管理与组织人力管理的融合，在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化，有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
【服务过的客户】
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