PMC需求预测、生产计划与物料控制

时间地点：
2026年
4月22-23日上海
8月20-21日上海
11月19-20日上海
12月17-18日深圳

学员对象：预测和计划、生产管理、物料控制、采购、供应链管理等部门的专业人士
费　　用： 4800元

【培训对象】
预测和计划、生产管理、物料控制、采购、供应链管理等部门的专业人士
【课程收益】
课程背景：
预测、计划和物料控制是现代制造型企业生产运营的核心职能。其中，生产计划扮演着供应链大脑和指挥中枢的角色，对企业的运营效率、盈利能力、客户体验和品牌价值有着关键性的影响。物料控制是立足于生产计划的物料管理方法，反过来物料控制又对生产计划的执行效果有显著影响，它既是生产计划指挥下的产物，又是生产计划有效实施的保障，两者相辅相成、缺一不可。
然而，由于中国经济的高速发展，企业传统上更加关注销售的增长和产品线的扩张，较为忽视生产计划和物料控制的工作，造成了一定程度上的人才匮乏和管理错误，企业为此付出了巨大的损失。在经济体量庞大、市场渐趋稳定、竞争日渐升级和加剧的今天，企业正在迅速告别简单粗暴的高速增长时代，步入精细化运营的阶段，生产计划和物料控制已经成为企业的核心竞争力之一，发挥着隐性、稳定、厚重、无法被竞争对手模仿复制的作用。
本次课程希望通过原理的剖析、模式的介绍、实战方法的分享、以及业界标杆企业的案例分析，向听众详细解说生产计划和物料控制的方法、技巧和工作中的注意要点，助力PMC人士取得更优的成果、更强的能力、更快的发展。课程中将会穿插案例讲解、问题讨论等课堂互动。
培训收益：
帮助学员掌握生产计划与物料控制的先进理念和方法
掌握生产计划与销售预测的衔接，做出有效的预测并转化为一致性销售预测
S&OP的定义及其对柔性计划的影响
实施S&OP管理变革的路径和方法
有效提高供应链管理人员的库存管理意识，介绍库存控制体系和主要方法
物料需求计划MRP运行逻辑，提高计划的准确性
掌握物料供应策略
学会通过跨部门的沟通与协作来应对计划频繁变动带来的困扰

【课程大纲】
第一章：供应链计划体系概述
1.什么是供应链？
从供应链的定义看供应链管理的范围有多大？
供应链管理追求的目标是什么？
供应链主要面对的挑战有哪些？应对这些挑战的基本思路是什么？
2.计划体系和供应链管理的关系
为什么说计划是供应链的指挥中枢？
为什么说计划体系而不是某个专职的计划部门？
企业从需求预测产生，直到产品交付完成，各部门间的协作是如何围绕计划运作的？
3.供应链的精益性和敏捷性是什么？
节约成本的主要途径有哪些？
快速而准确地响应需求需要供应链具备哪些能力？
精益性和敏捷性之间是什么关系？建设这两者的思路是怎样的？
4.案例：某大型制造业企业的供应链计划体系

第二章：计划相关的组织建设
1.计划体系的层级：
短、中、长期计划的关注焦点和任务分工；
企业或事业群计划委员会的作用、组成和职能；
同一个事业群下，跨部门的计划协同机制；
2.计划工作的常见绩效目标
如何统计原料和成本的订单交付率？
如何统计库存周转率、平均库存量、平均库存时间等库存指标？
如何统计产能利用的指标？
如何统计供应链运作中的成本指标？
投资回报率、资产回报率等财务指标和计划体系之间有怎样的联系？
3.计划组织中的人员技能要求：
需要掌握的“硬技能”，即专业知识；
需要掌握的“软技能”，即交流和影响他人的领导力；
如何系统性地学习和提高计划相关的专业知识？
如何有效地建设自身的领导力？尤其当我并不在领导岗位上的时候，应该怎么发展和展示领导力？塑造计划人员应有的工作地位。
怎样将工作经验与知识原理结合起来？
4.案例：在塑造计划职能权威性方面，除个人努力外，企业的制度性建设；

第三章：需求预测管理
1.需求预测的基础：
需求预测在供应链中的关键价值；
需求预测的种类和层级；
需求预测是某种形式的算命吗？它和算命在管理的本质上有区别吗？
需求预测需要很丰富的历史数据吗？如果我们企业没有合适的数据，我们又该怎样预测市场的需求？
需求预测的假设条件对预测制订的影响；
2.需求预测的制订：
主观定性预测为什么很有用？它包含哪些常见的方式？怎样收集客户需求的数据？
客观定量预测的三个常见种类，及其适用的预测环境；
需求预测的跨部门审阅、协商与共识机制；
发布和更新预测：滚动预测机制、传播范围、保密措施等；
为什么说需求预测既是技术也是管理？
3.预测准确率的监控：
预测误差、绝对误差、误差率的统计方法；
预测准确性数据的使用方式和预测团队的绩效考核；
4.案例：零售、家居、食品、航空等企业的客户需求预测案例

第四章：S&OP计划
1.什么是S&OP计划？
S&OP计划的性质和在计划体系中发挥的关键作用；
S&OP的覆盖范围、聚焦重点和讨论问题的颗粒度；
S&OP的5步基础流程；
2.S&OP计划的实施：
业务回顾步骤需要搜集哪些信息？信息从何处来？
需求回顾步骤需要处理哪些工作？
供应回顾步骤如何确保供应端的信息，如库存、产能、供应商的交付计划是准确可靠的？
正式会议只是一个协商会吗？正式会议的作用、会议议程、会前准备和参与人员。
S&OP计划实操中常见的问题和修正方法；
3.S&OP计划的发布：
S&OP计划的高管审批；
使用S&OP计划指导日常的运作计划，将长期战略计划和短期运作计划连接起来的方法；
4.案例：电商企业和制造型企业的S&OP计划机制；

第五章：执行层计划的制订
1.主生产计划（MPS）的制订：
制订MPS在本质上是在多种限制条件下求最优解的思考过程；
生产模式对MPS目标的影响；
制订MPS需要考虑的要素；
制订MPS需要获取的输入信息；
手工制订MPS的方式；
使用算法制订MPS的原理和建设重点；
2.基于MPS的各分支计划条线
从MRP到采购计划的过程；
为什么MRP会出现不准确的情况？如何解决或缓解这一问题？为什么说MRP是一块供应链管理水平的试金石？
采购计划和MRP一致吗？两者在数据和角色上有什么异同？
在MPS基础上，制订更低层级的生产计划；
外向物流的发货计划包括哪些信息？DRP是什么？发挥了什么作用？
3.执行层运作计划的管理
生产和发货计划的进度管理有哪些方式方法？
计划赶不上变化怎么办？订单增、删、改、查的管理方式；
管理计划的变更需要建设哪些规则？如何建设？
物料补货的方式对供应链敏捷性和计划柔性的帮助；
其他帮助提升敏捷性的途径；
4.案例：某高科技企业的采购和物流计划

第六章：库存控制
1.库存控制的基础：
库存控制的目标和价值
库存控制的4大基础
库存控制和仓储管理的差异和联系
2.库存控制相关的数据统计
即时库存量、平均库存量、库存供应天数的统计；
库存周转率的统计方式及其对企业经营的意义；
库龄天数的统计、FIFO和LIFO管理、及根据库龄差异化库存策略的管理；
IT软硬件系统对库存数据的影响。
3.控制库存的工具和方法
库存持有成本的计算方式和实际应用场景；
库存不足产生的成本有哪些？如何计算？
什么是经济订货批量（EOQ）？使用EOQ需要哪些参数？如何估算？
订货点采购的管理模式和安全库存的计算：基础原理和实战中的变通应用；
9种常见的库存下单算法，及其背后的思维逻辑；
补货模式的升级：VMI、寄售库、CPFR的运作流程和隐藏在模式背后的成功要素；
产品退市阶段（EOP/EOL）的库存管理方法和注意要点；
呆滞物料的处理方式。
4.案例：电商、汽车、电子、医疗等企业的库存控制措施

第七章：采购物料的供应管理
1.供应管理工作的3个维度
2.供应管理工作的5大内容
3.导致物料短缺的常见因素
4.以预防为主的供应保障：
供应商产能数据的搜集、评估和预判；
供应商关键物料的库存和供应状况的检查；
供应商其他生产资源的管理措施，如设备、场地、人力等；
新产品研发过程中的供应管理
5.以应急为主的供应抢救：
从供应链流通过程中寻找管理节点；
根据当前的情况判断阻断供应的原因；
解决问题的模式：流程重置、生产周期压缩、物流方式、内部物料调拨、外部市场的物料和产能抢夺、客户配合等
处理应急的人员需要具备怎样的能力？
为什么说“预防大于应急”？应急措施对企业和个人的发展有哪些好处和问题？
6.案例：电子制造企业的供应保障措施

第八章：IT系统的建设
1.预测、计划和物料控制体系对IT系统的依赖；
2.常见的供应链计划系统有哪些？各自发挥了什么作用？
3.开发软硬件系统过程中，作为用户有哪些不可缺少的贡献？
4.开发软硬件系统的3种基本流程；
5.为什么有的企业IT系统不好用？如何避免这些问题？
6.科技工具在预测、计划和物料控制领域的未来发展。
7.案例：某500强企业的智慧供应链系统的经验与教训