《成功产品经理的五项修炼》

课程大纲
一、产品经理的第一项修炼：产品管理的全局
1.打造全方位的产品管理体系
2.对产品管理体系的八大建议
3.产品管理的业界最佳模式
4.做好三大分离：
1）.产品线与资源线
2）.商业决策和技术评审
3）.技术开发与产品开发
5.案例研讨
6.市场经理、产品经理和项目经理的区别何在？如何定位？
7.产品经理的素质模型
8.产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介

二、产品经理的第二项修炼：产品需求管理
1.打造全员例行化的产品需求收集制度
2.客户描述整理和分析
1）.真正理解客户的意图
·案例：听筒10米长的电话机
2）.客户描述和需求陈述
3）.客户描述需求陈述五原则
3.需求群的划分
1）.业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS）
·每个要素详细定义
·每个要素的子要素分解
2）.如何保证需求的一致性
·需求冲突矩阵分析法
4.如何区分需求优先等级（权重确定）
5.关注内部需求
1）.ＤＦＸ（ＤＦＴ、ＤＦＭ、ＤＦＡ、DFS等）
2）.ＲＡＳ（可靠性、可用性、可维护性）

三、产品经理的第三项修炼：产品规划
1.研讨：新产品市场管理存在的典型问题
2.正确理解市场环境
1）.环境分析：PEST
2）.市场分析：4P、4C
3）.SWOT/Q分析
4）.迈克尔·波特竞争五力模型
3.如何进行市场细分
1）.大众市场-小众市场的转变，要求必须精耕细作
2）.做全国人民都喜爱的手机？不可能！
3）.我们公司市场细分的维度是？
4）.市场地图讲解，明确商业模式：项目型、产品型、运营型
5）.细分市场七步成诗
·审视细分市场的框架
·谁购买
·购买什么
·谁购买什么：FAB分析
·为什么购买
·明确关键的客户群
·验证细分市场的可行性：独特性、重要性、持久性……
·讲解：细分市场简介模板
4.产品组合分析
1）.波士顿矩阵，SPAN如何应用：三大维度
2）.FAN
3）.产品组合分析的业务定位
4）.安索夫矩阵
5）.产品路标规划的方法和流程
·路标规划是时间驱动，还是事件驱动？
·高层领导发起，如何成立规划PMT团队
·涉及到的角色和部门有哪些？
·产品规划4大输出
6）.演示：《产品路标规划的生成过程》
7）.演示：《产品路标规划的评审要素表》
8）.研讨：贵公司的产品规划流程
5.产品线业务策略与业务计划
1）.产品线业务计划谁制定
2）.业务计划中包括：
·产品系列概述描述
·市场分析与市场推广策略
·客户服务策略
·生产制造策略
·采购策略
·风险分析
·财务分析等

四、产品经理的第四项修炼：新产品的开发管理（含立项管理）
1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
2.开发流程需要结构化的11大征兆
3.开发流程优化的方法：七步成诗
4.产品开发流程如何结构化：7-8层级
1）.结构化流程的层次划分
2）.业界的产品开发流程架构示例
3）.业界的产品开发详细流程示例
4）.业界的产品开发子流程示例
5）.业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
6.产品包需求如何定义
7.各职能部门的DFx
8.业务计划书的编制
9.立项决策如何进行？
10.项目立项时应关注“四项基本原则”
1）.市场可行性
2）.技术可行性
3）.商业模式-如何赚到钱？
4）.风险管理：定性描述

五、产品经理的第五项修炼：后生命周期管理
1.研讨：在产品生命周期维护管理中存在哪些问题？
2.研讨：生命周期管理阶段的流程
3.何时终止生产？
4.何时终止销售？
何时终止售后服务和全球技术支持？

讲师介绍
张老师 实战派项目管理专家
研发管理高级咨询顾问
美国项目管理专家（PMP）
6年高科技企业产品研发管理实践
5年的研发管理咨询经历
曾任职国际EMS龙头企业鸿海集团
曾任职华为集团项目经理
实践经历：
十三年高科技企业研发项目管理实践和培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业鸿海集团，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和上市工作。
在国内某著名通信设备公司工作，担任项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将产品开发的三级计划体系在产品线推行。
6年高科技企业产品研发管理实践，5年的研发管理咨询经历。曾在某国际EMS龙头企业工作两年，从事商用/消费性产品的研发和研发项目管理的工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理等职位。
加入HW工作4年，期间担任过项目经理，参与交换产品线的研发项目管理工作，成功地将产品开发的三级计划体系在产品线推行。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本职能部门的推动与具体实施工作。
2006年加入国内专业的杰华研发管理咨询公司，专业为企业提供研发管理体系咨询和培训服务，借鉴业界成功研发管理模式，帮助企业打造适合企业自身的、具有核心竞争力的研发管理体系。