《PMC生产计划与物料控制》

主讲：工厂运营管理专家、石药/象屿集团指定导师 杨老师
课程对象：各职能部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部
课程时间：2026年3月14-15日
课程地点：广州（大湾区总部）
课程费用：4800元/人

课程简介
具体内容安排以课前3个月的邀请函为准

课程背景
计划不是一张纸，计划是一个由组织系统、运作系统、表单系统组成的一个体系，是工厂生产管理运作的中枢神经，是制造业工厂管理的重中之重。
组织系统：计划体系涵盖计划、物控、采购、仓储等四大职能，需要解决业务出货计划，生产计划，进料计划三者之间的运作协调，透过SDCA和PDCA使业务、生产、采购三大板块一直处于动态平衡。
运作系统：生产计划本身包括主生产计划、生产作业计划、生产日计划。主生产计划需要解决订单负荷分析，各作业段的周期分解；生产作业计划主要是协调供应商送料及各种生产准备完成情况；而生产日计划主要解决的是产品上线的顺序和物料配送的节拍。
表单系统：表单是计划及一切信息传递的载体，流程不畅则神经痛，表单不当则穴位痛，表单不能是基层文职人员随意而为的废纸，甚至不是高层管理人员的杰作，而是要站在全流程的基础上依托IT/ERP平台运作的工具！
计划的本质是销供产不平衡，计划的职能就是建立销供产的动态平衡。计划的实质是周期与负荷的结合，平衡好了周期和负荷，计划的可行性就有了。生产过程中不可能没有异常，异常并不可怕，关键是建立起处理异常的机制。
物控的职能就是在确保交期的前提下使库存及库存成本最低，主要工作包括提出物料采购需求，掌控物料进料节拍，根据市场供需关系中的主动与被动关系确定物料运输及储存方式，控制原物料、半成品、成品的周转情况，对呆滞品的产生及消化进行适时控制等。
本课程致力于帮助工厂建立PMC系统，明确PMC系统的组织架构、岗位职责及KPI，使PMC系统成为工厂生产管理运作的中枢，让一切井然有序，忙而不乱。

课程收获
企业收益：
1.帮助企业构建更加高效的供应链管理体系，减少库存积压，提高物料周转率，降低库存成本
2.通过精准的生产计划和物料控制，企业能够更有效地满足客户需求，缩短交货周期，提高客户满意度，从而增强客户忠诚度和市场份额
3.强化跨部门之间的沟通与协作，确保生产、采购、仓储等部门之间的信息流畅，提高团队协作效率，减少内部摩擦
4.培养一批精通PMC管理的专业人才，为企业的长远发展提供强有力的人才支持
岗位收益：
1.掌握订单作业总周期、各作业段周期、各产线适时生产负荷的计算方式
2.设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单
3.掌握处理插单、延误等异常状况的对策预案，建立产供销协调的机制
4.明确PMC系统的组织架构、人员编制、岗位职责及KPI
5.熟练运用定量法、定期法、ABC法等简单实用的物控手法

课程特色
1.课程重实战、重案例、重操作，善于针对企业实际问题分析，帮助学员即学即用，其中【生产负荷分析】【生产周期界定】堪称经典，值得期待。
2.课程输出成果：《业务出货计划表》《订单汇总表》《订单作业周期表》《订单需求工时分析表》《订单需求工时与设备生产工时分析对照表》《主生产计划表》《生产作业计划：流水线车间》《人力负荷分析表》《生产作业计划：设备车间》《生产作业周期》《设备生产工时汇总表》《流水线标准产能表》《设备标准产能表》《设备每小时标准产能表》《流水线每小时标准产能表》《生产达成率月(周)报表》《采购作业周期表》《采购下单/送货安排规划表全套》《产供销协调会会议资料全套》

课程大纲
启迪篇：不能准时交货是哪个部门的错！（情景切入）
1、计划这个岗位该归谁管？
2、生产现场为什么这么乱？
（1）成品该出的没有做出来，不该出的做了一堆
（2）半成品很多，组包车间却无法开线
（3）物料很多，前制程车间却无法开工
（4）车间不像车间，仓库不像仓库
3、设计闭环的交货责任链条，不能总责怪某一部门

第一讲：计划的本质——计划不是一张纸，更不是一张废纸！（重要论点）
1、计划不是什么？计划是什么？
计划是一个体系，一个组织体系，运作体系和表单体系组成的管理体系
2、加强组织体系建设，而不是一谈计划就想到计划表
3、PMC部门职能的变迁：PC是计划，MC是物控，PC+MC=PMC
（1）小型公司：PMC=计划+物控+采购+仓储
（2）中型公司：PMC=计划+物控+仓储
（3）大型公司：PMC=计划+物控
4、PMC部门的四大员建设
（1）计划员：肩负准时交货的责任，拥有编制生产计划并掌控生产计划达成率的权力
（2）物控员：肩负库存控制的责任，拥有物料申购，买什么，买多少，什么时候进料的权力
（3）采购员：肩负降低物料成本，保证准时到料的责任，拥有与供应商协调的权力
（4）仓储员：肩负账物相符的责任，拥有物料保管的权力
（5）这些岗位您公司都有吗？谁肩负控制库存的责任？为什么不能是其他岗位肩负这个责任？
5、计划的本质是解决供需平衡
6、计划的目的是什么？
7、供需不平衡的三个层面：
（1）业务、生产、采购的不平衡
（2）发料，制造，入库的不平衡
（3）前段，中段，后段生产的不平衡
（4）谁来解决这三个不平衡？
8、面对不平衡，我们的对策是？供需平衡时？供不应求时？供过于求时？
（1）提高生产效率——从50%到90%
（2）每天上班时数——从8小时到10小时
（3）每月上班天数——从23天到26天
（4）什么时候增加人手——每月24天，每天8小时
（5）什么时候外发——每月26天，每天10小时
9、规划好排班：单班？两班倒？三班倒？四班三运转？
10、计划外部环境与内部环境的复杂性
（1）正确处理客户、工厂、供应商之间的关系
（2）正确处理业务、制造、采购之间的关系
（3）计划的立足点——只有着眼于规则的建立，计划才能主导局面
（4）杜绝善意的谎言——信息的完整、准确、及时，是计划工作的根本
（5）不要因为品质而影响交期——品质部门要确保来料、制程和成品检验标准的一致性
（6）正确的处理变更——不能不变更，不能乱变更
① 订单取消和变更的原则：同步取消，同步变更，三方联合，系统作战
② 订单取消与变更的重要注意事项：总结变更损失，追讨变更损失

第二讲：计划的构成——管控从接单到出货，从投料到入库的全过程（核心模块）
1、计划体系包含哪三段计划：业务出货计划、生产制造计划、采购进料计划
（1）每月制订业务出货计划，每周修订业务出货计划，确保下单的稳定均衡
① 月度平衡、周平衡、日平衡
② 平衡准时交货的基础，把波动控制在正负20%
（2）为什么需要采购进料计划——业务交货计划是生产计划的龙头，采购进料计划是生产计划的保证
2、生产计划中四个层面的计划都具有各自的功能：订单负荷分析、主生产计划、生产作业计划、生产日计划
（1）订单负荷分析——根据产品/工序的标准工时，评估未来各设备、人员的工作负荷，提前做出应对
（2）主生产计划——根据订单作业周期、采购周期、生产作业周期制订主生产计划，管控好每段的起始点，确保时间达成
（3）生产作业计划——根据各产品/工序的标准产能，制订每台机、每条线、每小时做多少，每个班次做多少，每天做多少，确保产量达成
（4）生产日计划——不一定以表格的方式存在，也可以以看板的形式，也可以以日报表的形式存在，主要解决干部与员工之间，生产车间与职能部门之间的工作配合
3、生产计划的目的——准时交货，交期=周期+负荷
【周期划分演练】看清条件，才能理解要求
（1）不能延误，不能提前，足够周期，串联关系
（2）实际生产计划运作中还有哪些变数
（3）周期在主生产计划中的运用
① 要想实施主生产计划必须建立三个周期规则
② 如何设计本公司的主生产计划
4、生产负荷在订单负荷分析中的运用
（1）如何计算人力需求
（2）如何计算设备需求
（3）如何合并设备需求计算——设备负荷计算四步曲
① 进行订单汇总
② 计算设备供应工时
③ 计算订单需求工时
④ 对比需求工时与供应工时
⑤ 合并计算所需设备台数
⑥ 合并计算所需人数
⑦ 如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析
5、生产作业计划的两个关键要点：标准产能与最小作业单元
（1）每台设备是一个最小生产单元
（2）每条流水线是一个最小生产单元
（3）每个独立工站也是一个最小生产单元
（4）生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元
6、生产作业计划的功能
（1）排定各订单款式的上线顺序
（2）指定各最小计划单元在每天/每小时的生产任务
（3）指导供应商/仓库部门适时配送物料
（4）指导设备/模治具/品管/PIE部门做好生产准备与现场服务
【生产作业计划的演练】
① 以设备为主的生产作业计划
② 以流水线为主的生产作业计划
③ 以独立工站为主的生产作业计划
④ 根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划
7、生产计划达成率的两重含义
（1）标准周期—主生产计划—时间达成—ERP完成
（2）标准产能—生产作业计划—产量达成—EXCEL完成
（3）标准工时—订单负荷分析—产销平衡预算—ERP完成
（4）生产计划达成率报表的导入
8、是否还需要日计划——需要日计划的四个理由
（1）每日需要生产的款式太多，换线换模频繁
（2）公共资源非常稀缺（机修、电工、换模工、PIE），需要频繁调度
（3）交货周期特别短（1-2天），需要把管控时间刻度精确到每小时
（4）换线换模的最低间隔周期，否则需要从计划和设备上进行改造
① 换线的最低周期是四个小时，否则没有效率
② 换模的最低时间是八个小时，否则没有效率

第三讲：计划的协调——把变化纳入计划之中（重要方法）
1、生产进度掌控是生产计划协调的基础，掌握生产计划的四种方式
（1）纸质报表 （2）电脑下班组 （3）条码扫描 （4）RFID
【案例讲解】2万计件作业员工厂RFID的导入与运用
2、需要掌握的不仅仅是生产进度，供应商、外发加工商、前道工序进度也是需要掌控的重点
3、建立与生产进度强相关的管理指标：准时交货率、生产计划达成率、准时到料率、设备完好率等
4、如何对生产计划进行系统协调
（1）业务发言——质疑计划部准时交货状况
（2）计划发言——质疑生产部生产计划达成状况
（3）生产发言——质疑采购部准时进料状况
（4）采购发言——弥补进料延误，质疑工程部打样及技术资料制作延误状况
（5）工程发言——质疑业务部与客户沟通不及时状况，形成管理闭环
（6）生产协调会决议事项——开会必须有决议，决议必须被执行
5、生产计划运作的四个原则：优先原则、倒推原则、专人负责原则、检查原则
（1）优先原则——交期优先、客户优先、料齐优先
（2）倒推原则——上线倒推、生产准备倒推、进料备料倒推
（3）专人负责原则——倒推的进度、顺追的进度、自上而下的计划、自下而上的进度，发出计划只是计划工作的开始
（4）检查原则——计划、监控、总结、检查原则三部曲
6、生产计划成功的实质：全局考虑、严密逻辑、细致推演、坚决执行

第四讲：物控的控制篇——兵马未动，粮草先行（核心模块）
1、物控的定义—物控是什么？做什么？怎么做？
（1）物控的概念
（2）为什么需要职能独立的物控
（3）物控的基本职能
2、物控怎么做——怎么算料，怎么申购，怎么控制？
（1）怎么算料：需求数量=订单数量XBOM数量
（2）计算还需考虑的四种状态：请购数量=需求-库存+预扣-在途-未交
（3）ERP运作的基本逻辑告诉我们物控和仓储很重要
（4）考量两个重要参数：最低采购量与合并计算周期
（5）如何利用损耗率管控关键节点：收料/记账/付款/发料/退料/补料/核算
（6）物控怎么掌控发料
① 领料还是送料
② 打单还是开单
③ 多久送一次，一次送多少
④ 如何做到物流与信息流高度同步
⑤ 如何构建生产、物流与品质的最佳配合
3、怎么控制呆滞与库存
（1）如何定义呆滞？原料/物料/成品的定义有什么不同
（2）如何消化呆滞？业务手段/研发手段/生产手段
（3）如何定义库存？周转率/周转天数/周转次数/呆滞品比率
① 库存的定义
② 库存的计算案例
③ 库存的管控主题与运行机制
4、如何管控下单、送货、收货
（1）大宗原物料怎么做
（2）贵重零配件怎么做
（3）低单价，大体积的怎么做
（4）低单价，小体积的怎么做
（5）采购周期过长的怎么做
（6）送货频繁，物流成本高的怎么做
5、如何做好退料和补料
6、如何做到账务相符
（1）盘点的频率/周期/主导/协助
（2）盘点过程中的第三方审查
（3）盘点数据的允差设计
（4）盘点结果的分析与对策
7、物控的几个相关手段
（1）定价权的管控
（2）管控要有组合拳
① 年度供货协议 ② 高层互访与直接见面 ③ 涨价与降价的目标与机制 ④ 利益绑架是最好的方法
（3）供需双方合作的三个基础：按时付款、稳定的订单、有利可图
（4）物料成本管控的5R原理
（5）物料管控的两个大类：常备料与非常备料

第五讲：计划与物控的总结——抓住关键才能事半功倍
1、抓住7个关键
（1）下单
（2）开生产单
（3）下采购单
（4）材料入库
（5）领料
（6）成品入库
（7）成品出库
2、如何在公司树立计划的权威
3、如何掌控好采购的三个要点：买哪一家？什么价格？什么时候下单与进料
4、如何打造供应链生态——要么整合别人，要么被被人所整合
（1）打造供应链生态圈的好处
（2）打造供应链生态圈的案例
5、买方/卖方市场与绝对/相对程度模型分析
（1）四类市场的模型分析
（2）四类市场的不同采购策略
6、计划居于管理五大职能之首
7、计划的先驱——甘特及其甘特表对计划的影响
8、计划的要素与分解：时间分解、空间分解、资源调配
9、生产方式对计划方式的影响——福特与丰田两种不同的生产方式与计划方式
10、中国传统文化与现代企业管理的神交