生产计划与物料控制高级研修班（PMC）

时间地点：
2026.3.20-21 广州

学员对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。
费　　用：4800元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)　
备　　注:
1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级***管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；

课程背景：
数据化时代通过七种计划把销售、研发、PMC、采和购、工艺、车间衔接完成整个链条交付并关联在一张表(产销协同计划系统,数字化计划与运营管理平台)，因此交付中心PMC统筹产销协同相关管理部门完成S&OP（Sales&OperationPlanning)制度和产供销研技存五大能力衔接和ERP，APS.MES信息化项目衔接实施，如何降低物料成本，透过销售市场波动拉动各个部门改善达至产能最大化和均衡化。实现销售围着市场转，计划围着销售转，各个部门围着计划转的供应链思想，以销售为中心，合理地制订公司的供应链各个部门组织职责和执行方法及计划，最终提升准时交货，缩短交期和降低库存成本，提高市场竞争力和客户满意度。现在的企业无疑已经不可能光靠自己的单打独斗在商业环境中生存并获得持续的竞争力，它们都必须通过其所在的供应链参与竞争！

【您是否急切需要解决以下问题？】
1、如何设计供应链PMC统筹相关管理部门营运S&OP链接组织职责和理念？
2、如何建立和完善相关管理部门营运S&OP制度体系—-S&OP三大产能策略?
3、如何编制和执行供应链相关管理部门年度/滚动月度/周方法和计划？
4、如何制定并完善如何产销协同信息系统(相关联的各部门表格能自动生成目视化的产销计划干掉表格)？
5、如何建立完善产品数据机制并掌握产能负荷计划计算方法及生产均衡性方法？
6如何降低物料成本—-供应商物料成本过程管理—-采购早期介入EPI(EarlyPurchasingInvolvement)
7、如何设计从线下迁移到线上（关联逻辑和参数维护等），干掉表格，无纸办公，精简人力，提升效率
8、如何预测及制定合理的短、中、长期销售营运S&OP计划？
9、如何制定扦单、急单、补单/加单等八单控制制度和产供销研技存衔接制度—如何降低物料成本
10、如何设计七种库存设定和调整方法？—降低物料成本
11、如何流程数字化管理（含二次开发电子表格及APS—-ME系统表格）

课程目标:
1、PMC管理制度–建立制定完善供应链相关管理部门交付运作体系 →提升准时交货和降低库存成本30%
2、PMC预测及制定合理的短、中、长期营运S&OP →达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析并建立完善产品数字化管理机制 →协助公司建立产品工程数据，降低物料成本
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 →提高备料准确率,如何降低物料成本，锁定生产计划不变。
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 →完善降低物料损耗机制和停工待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 →缩短生产周期,降低物料成本提高企业竞争力

授课风格:
“60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例.面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。

【落地工具包】25套以上落地制度流程制度和工具包
▲《PMC计划管理制度》
▲《物料计划和库存管理制度》
▲《采购交期管理制度》
▲《EPI(EarlyPurchasingInvolvement)管理制度》
▲《供应商外部物流配送管理》
▲《月度产供销售平衡例会流程S&OP》
▲《急单、插单、补单，加单等八单制度》
▲《新产品管理》
▲《三天不变生产管理控制程序》
▲《各部门考核计划及指标》
▲《产销衔接管理程序》
▲《产能负荷分析对策表》
▲《供应商外部物流配送管理》
▲《工程变更管理流程》
▲《供应物料齐套配送制度》
▲《供应商产能分析与负荷分析执行文件》等

买点：PMC决定公司交付和盈利成败

课程导入：
交货及时率低，销售计划不准确，如何解决插单，急单，补单，加单，减单和消单，缺失产销衔接管理和急单、插单、补单，加单等八单制度，计划赶不上变化快，不知道如何计算产能负荷分析对策，生产车间进度与计划的差距巨大，不知道如何管控生产进度，物料短缺控制失控无法配合计划，仓库库存积压严重，成品，半成品，原材料库存资金积压巨大，经常被财务部投诉

课程大纲：
卓越生産計划/物料計划PMC管理实战班—提升准时交货降低成本—–中小企业——产供销协同平衡—解决插单，急单，补单，加单，减单，停单和消单

插单、急单、补单、加单、减单、消单、停单，改单制度+

1目的
通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单，改单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、优化处理，满足客人异常订单。”

2.适用范围
适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单改单进行相应的生产产能调整。

3.定义
a急单:交货日期小于正常交期
b插单:将正常交货日期(客户加急)，需提前完成补单:客人漏单或采购未及时下单给工厂
d加单:在原有产品上，只是增加产品数量，不增加产品种类
e减单:在原有产品上，只是减少产品数量，不减少产品种类
f消单:客户取消已下达给工厂的正式订单
g停单:因商务原因和产品因素，要求工厂停止订单生产。
h的基础上更换包装或者产品牌号等等

4、加单进行订单优先级的评定
a外部因素:4
①按照生产额外费用的高低来定义订单的优先级(eg空运风险，延期船期的费用增
加，合同违约的赔偿风险)
②客户对我们公司的重要程度
③我司产品对于客户的重要程度
④按昭订单交期告后

第一章:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
１生産計划角色和定位—订单总导演／总指挥—华为
华为计划实行分层分级的原则
1、公司计划运作实行委员会制，有一级计委、二级计委，
2、具体实体部门有
EPU:公司计划运作管理部，负责制定S&OP计划，产品行销部:制定市场要货预测
供应链计划部:制定生产计划
备件计划部:制定备件计划
GTS/TK部门:制定安装交付计划(GTS/TK)。
华为公司主要分为研发与销售、战略与markting、运作与交付、财经等几大块，其中运作与交付主要包括供应链管理部(ISC)、流程与IT、公司计划运作部(EPU)、采购认证部(sourcing)等部门。
PMC定义
２銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
３中小企业怎样建立/完善计划体系（包括ERP系统）—–一级主生产计划/二级生产计划
0产品交期分类管理（同种产品不同交期对应不同生产采购模式，缩短交期和避免急单产生）
1)S&OP三大产能策略规划—含S&OP定义
2)年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天七大计划编制和执行
3)年度销售计划/滚动月度销售计划/滚动周出货计划/天出货计划编制和执行
4)年度生产计划/滚动月度生产计划/滚动生产周计划/生产天计划编制和执行
5)滚动月度计划产供销研平衡S&OP制度
案例分析：
1.蒂森年度/滚动月度/周计划/天七大计划编制和执行流程
2.博世滚动月度计划产供销研平衡会议S&OP制度案例分析
一级主生产计划制订和执行流程-S&OP系统
一级主生产计划/二级生产计划进度衔接—–降低在制品库存和缩短交期
二级主生产计划制订和执行流程—MES系统
4中小企业主生产计划链接体系—-指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程–ordermanagemen系统
凯士比订单计划微调流程制度与平衡生产计划
6如何流程数字化管理（含二次开发电子表格及APS—-ME系统表格）
现场辅导实操演练：诊断和完善学员公司一级主生产计划制订和执行流程-S&OP系统

第二章銷售計划/生产计划控制流程—ordermanagement-（包括订单计划干掉成品或减少成品库存）
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
伟易达月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法–Productionplanchangemanagement
伟易达扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析–Productionplanchangemanagement
扦单/急单計划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement
深度案例：泰科生产计划各相关部门控制流程
现场辅导实操演练：
1诊断和制定学员本公司生产计划计划流程/紧急订单产销衔接流程
2制定扦单、急单、补单/加单等八单制度

第三章一级主生产计划/二级生产计划进度控制———PC干掉半成品、减少在制品
1月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
2周生产计划要点、内容及编制演练—-
3分析产能负荷七要素方面—人力负荷/机器负荷……
4生产进度监控三个阶段—事前/事中/事后–信息化在生产管理中运用
5通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度–某公司MES系统
6协调沟通处理生产异常问题–八条改善措施（NCRgoodsmanagement）
7各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析——–生产绩效管理
深度案例：某公司生产计划各相关部门控制流程
现场辅导实操演练：诊断和完善学员公司准时化拉动排产依据和方法

第四章物料计划、采购计划跟进与库存量管制—MC—-干掉材料库存
0.物流计划流程七步骤—-某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商leadtime工作制度化流程–RealLeadtimemonitoring
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程
1.供货商交期管制十大之道–leadtimereduction
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
在采购物料欠料分析跟进表實例分析
采購物料预防欠料表案例/
采购备料齐套表实例分析
采購物料跟踪表案例研討――捷普科技
1物料短缺八大原因和七种预防对策
2存量管制–inventorymanagement
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法–warehousemanagement
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
库存量降低16方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
物料周转速度/周转率/存料率简例
尾声:当头棒喝—捅破窗纸