多品种小批量、项目型生产计划与排程管理操作实务

日期地址：2026年4月25-26日上海；
11月28-29日上海；
12月12-13日上海
培训费用：4980元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）

培训目的：
目前制造企业面临销售预测不准，新能源、新材料、新技术层出不穷、产品技术更新快，多品种、小批量、项目型产品需求迅速增加，产能限制，插单多、多品种小批量生产与降低成本矛盾突出，部分供应商供货不及时或不配套、主生产计划与作业计划不同步、项目型定制化生产计划与物料控制难度大，物料积压、缺货、订单交付延误等诸多问题，通过培训、大量制造企业多品种小批量、项目型生产计划与排程管理成功案例分析、视频共享和互动游戏，使学员获得以下收获：
1.多品种小批量生产面临哪些机遇与挑战
2.如何搞好、销售计划、生产计划与出货计划之协调
3.如何处理紧急订单
4.MTS,MTO, MTS+MTO ，ATO,ETO适合哪些客户需求，对预测、计划、排产、产能、库存、采购有哪些要求
5.生产计划制定有哪些流程
6.制定生产计划需要基础数据
7.如何进行产能分析
8.为什么说主生产计划MPS就是任务计划
9.编制主生产计划有哪十大依据
10.如何将客户需求预测、客户订单转化为长期、中期、月计划、周期计划和日生产计划
11.主生产计划包括哪些时间基准，如何应用远粗近细的时间基准建立预测不准和客户订单变动的预警系统
12.如何编制主生产计划
13.确定生产批量有哪些方法
14.如何将月计划转化为周生产计
15.如何编制日程计划
16.如何处理生产异常
17.如何将日计划转化为排程计划
18.生产排程应遵循哪些基本规则
19.确定订单优先级有哪方法
20.如何进行生产排程
21.如何选择产品在工序间的移动方法
22.按订单加工、组装有哪些排程方法
23.如何进行均衡计划排程
24.项目型生产与按订单生产有哪些区别
25.项目组有哪些成员构成，各自任务是什么
26.从项目确定、项目设计、项目采购、生产、检验到发运过程中需要解决哪些关键问题
27.PMC如何与新产品项目组对接与协调
28.如何应用甘特图与网络图进行项目进度控制
29.多品种小批量生产包括哪些有效方式
30.实现拉动式生产的形式和手段有哪些
31.如何进行拉动式生产（看板生产）与物料配送一体化规划
32.物联网环境下拉动式生产方式有哪些创新
33.如何实现小批量、多批次柔性生产
34.在多品种小批量生产环境下如何制定月和跨月度物料需求计划
35.如何设置安全库存
36.如何利用ABC原理控制库存
37.如何应用工具分析库存积压和缺货原因
38.如何根据物料需求计划，合理确定订货期与订货量
39.如何强化物料跟催力度，确保物料供应
40.如何通过参与啤酒游戏亲身体验“牛鞭效应”的形成过程，掌握需求预测、库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
培训对象：制造企业生产计划、物料计划、项目管理、采购与跟催、物流等部门的经理、管理人员及相关人士。

培训内容 ：
第一部分 多品种小批量生产面临机遇与挑战
一、多品种小批量生产面临十大问题
1.销售预测不准，计划跟不上变化
2.多品种小批量生产切换多，成本高
3.技术更新快、BOM更改多，专用物料库存难控制
4.插单和加急订单多，影响到正常订单的生产
5.需求旺季产能不足或供应商供货不及时
6.ERP系统信息不准确、BOM错误或BOM更改信息维护不及时
7.设备故障或出现生产质量问题处理不及时
8.生产过程中异常情况多，影响订单的准时交付
9.供应链构架不完善，销售、生产、计划、采购等跨部门协作不畅，遇到问题得不到及时处理
10. 未建立入厂物流、生产物流与物料配送一体化管理机制，物流环节多、效率低，对生产需求快速响应能力不足
二、销售计划、生产计划与出货计划之协调
1.目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题
2.产销协调会机制
产销协调会的主持者和参与者
产销协调会的内容范围
如何提升协调会解决问题的实效
视频案例分析：某工厂PMC主导产销协调会，推行立案制，将被立案部门结案实效与绩效考核挂钩
3.如何通过整合客户需求实现批量客户化生产
批量客户化生产的内涵
销售部门如何通过激励机制，尽可能引导客户实现推迟制造，形成批量降低成本
PMC如何整合相同工艺的生产资源，提高产能利用率
视频案例分析：惠生清洁能源有限整合相同工艺的生产资源，提高设备利用率成功案例
PMC如何整合通用物料需求，建立合理库存，确保生产需求与降低采购成本
视频案例分析：延锋伟世通汽车内饰件如何通过标准化设计，提高材料、结构标准化程度，提高生产批量和物料采购批量
视频案例分析：某环保工程公司参与客户项目设计，实现了满足需求与降低成本的双赢
4.在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本
5.设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始
案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析
6.PMC如何整合客户需求和产能资源，降低多品种小批量生产生产成本
视频案例分析：成都一汽大众速腾生产线现多品种混流化生产视频分享
三、如何搞好多品种小批量生产方式下的产销协调
1.构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措
2.有哪些有效的产销链接方式
3.如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期
案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与排程计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。
4.如何通过预测计划、确定计划和锁定计划应对需求波动问题
视频案例分析：华晨宝马如何通过编制跨月需求预测、月确定计划与周锁定计划的滚动计划，规避订单变动的风险
四、解决交期延误关键问题的六大技巧
五、紧急订单的处理
１.如何确定紧急订单接受范围
２.如何应对不可处理紧急订单
如何对不可处理的紧急订单评审
如何评估额外费用
视频案例分析：浙江敏实汽车零部件有限公司制定收取客户紧急插单损失补偿费用标准案例分析
３.如何应对可处理紧急订单
视频案例分析：阳光电源有限公司通过调整产能资源满足主机厂紧急需求案例分析

第二部分 不同生产方式生产计划相关的基本概念与生产计划流程
一、常见的生产方式——MTS,MTO, MTS+MTO ，ATO,ETO生产的特点及应用场景
1.备货型生产（MTS）——大批量生产
2.订货生产方式（MTO）——小批量生产
3.混合型生产（MTS+MTO）——小批量与大批量生产
4.按订单装配ATO（Assembly to order)——小批量生产
5.按订单设计生产（ETO)——小批量生产
二、MTS,MTO, MTS+MTO ，ATO,ETO对预测、计划、排产、产能、库存、采购的要求
视频案例分析：美的空调事业部设置大批量生产线快车道与多品种小批量生产线慢车道解决频繁切换问题，降低生产成本案例分析
三、生产计划的作业流程
1.需求预测与订单管理
需求整合与预测
订单优先级与插单处理
需求预测与客户订单转化为生产滚动计划
2.主生产计划（MPS）制定
主计划框架搭建
模块化与柔性生产方案设计
3.物料需求计划（MRP）分解
物料需求计算与齐套管理
库存优化策略
4.产能规划与排程执行
产能评估与排程工具
动态调整与异常处理
5.生产执行与进度控制
车间作业管理
异常响应机制
6.跨部门协同与持续改进
产销协同与数据整合
KPI与持续优化
视频案例分析：天合光能制定生产计划运作程序案例分享

第三部分 生产计划的基础数据分析及测定
二、生产计划的基础数据分析及测定
１.作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定
２.制程、余力计划标准涉及的作业
三、产能和负荷基准确定
１.设备最大产能、计划产能与有效产能分析
２.产能计算
单一品种产品产能计算
多品种产品产能计算
３.设备负荷分析
案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析
４.如何计算生产数量及机台负荷评估
四、人力负荷分析
工时消耗的构成
时间定额的构成
人员编制方法与多机看管
人工负荷系数与设备复合系数
五、产能的合理利用
1.如何利用“介乘数法”分配设备任务，提高设备利用
2.“介乘数法”应用
六、生产（加工）周期——流程时间分析
1.生产（加工）周期的构成
2.生产周期计算
3.生产时间标准制定

第四部分 主生产计划（MPS）与日程计划的制定
一、什么叫主生产计划
1.为什么说主计划就是任务计划
2.如何将客户需求预测、客户订单转化为长期、中期、月计划、周期计划和日生产计划
视频案例分析：卧龙集团PMC将客户需求预测、订单由粗到细转换为月计划、周期计划和日生产计划
二、根据制造环境考虑MPS应选取的计划对象
1.为库存而生产（MTS）
2.为订单生产（MTO）
3.为订单而装配（ATO）
案例分析：戴尔电脑制造工厂如何用35种主要零部件生产103680种电脑
三、主生产计划的时间基准
1.计划展望期、2.时段、3.时界
（1）需求时界、（2）计划时界
4.时区
（1）需求时区、（2）计划时区、（3）预测时区
5.订单的三种状态
（1）计划订单、（2）确定订单、（3）下达订单
视频案例分析：华晨宝马如何应用MPS时间基准，制定远粗近细的主生产计划，以减少4S店客户订单变动对生产的影响成功案例分析
四、编制主生产计划的十大依据
五、编制主生产计划的步骤与方法
1.如何确认原始参数
2.如何计算毛需求
3.如何确定在途量
4.如何计算预计在库量
5.计算净需求（主生产计划计算结果）
3.如何计算计划订单的产出量
4.如何确定计划的投入量
5.如何计算可用库存量
6.如何计算可供销售量
视频案例分析：某汽车零部件企业制定从接受客户订单、订单评审、编制主生产计划、物料计划、采购执行、物料在沿途、入库验收、物料上线、加工、装配、成品检验入库及发运所有业务环节作业时间期限的标准，确保按期交货的成功案例分析
六、如何确定生产批量
1. 静态方法
2. 动态方法
3. 多目标优化方法从而得出最优的生产批量。
案例分析：上海大陆汽车电子多目标优化，整合资源降低生产成本案例分析
七、周生产计划制定
1.周计划的内容及编制程序
2.如何制定周滚动计划
视频案例分析：某企业生产计划员介绍周滚动生产计划（N+3WS+3M）编制方法
八、如何编制日程计划
1.影响制定日程计划的主要因素
2.如何确定日程计划涉及的产量、生产节拍、加工工时、基准日程表、加工周期、加工工序及装配批量等标准
3.编制日程计划的步骤
4.实施日程计划应克服五大瓶颈
视频案例分析：某企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。
5.如何确保日程计划与周计划的一致性

第五部分 多品种小批量生产排程（APS）与控制
一、生产排程(APS)概念
二、制定排程计划遇到的问题
三、生产排程业务流程框架
四、生产排程流程
五、排程基本规则
1.资源负荷均衡化原则
2.批量合并规则
3.异常处理原则
六、订单优先级管理的原则
七、排程方法
（一）n个作业在单台工作中心的七种排序方法
1.先到先加工（FCFS）
2.最短作业时间（SOT）
3.剩余松弛时间(STR)
4.每个作业的松弛时间(STR/PO)
5.最早到期日（EDD）
6.紧迫系数(CR)
7.最少作业数（FO）
案例分析：上海纳特福汽车转动轴利用紧迫系数（CR）进行生产排程案例分析
（二）n个作业在两台及以上的工作中心排序方法
案例分析：上海汽车齿轮总厂如何利用紧迫系数(CR)确定优先排产顺序
（三）产品在工序间的移动方法及其合理选择
1.顺序移动法（批量生产）
2.平行移动法（小批量同步生产，一个流生产）
3.平行顺序移动法（小批量与同步生产）
视频案例分析：上海友捷汽车一个流生产案例分析
（四）加工、组装按订单排程方法
1.正排法，如何利用正排法提高设备利用率
2.倒排法，如何利用到排放缩短订单交货期
3.绝地瓶颈资源正排法，如何利用绝地瓶颈资源正排法提高产能利用率
4.绝地瓶颈资源倒排法，绝地瓶颈资源倒排法缩短交货期
视频案例分析：凌云阔丹汽车管路系统排程计划分析
（五）均衡计划排程
１.品种均衡：如何通过均衡化、混流生产提高产能利用率
２.数量均衡：如何通过看板拉动实行均衡化生产，降低在制品占用
视频案例分析：一汽大众通过生产线均衡化混流生产提高速腾产能的成功案例分析
八、生产异常对策与过程控制
1生产异常的原因探讨
视频案例分析：广本发动机厂设备上设置故障维修周期标准看板视频分析
2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施
案例分析：金风科技通过生产会议限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。

第六部分 项目型（新产品）生产计划与控制
一、项目型（新产品）生产计划与控制存在的十大问题
二、项目型生产与按订单生产的区别
三、项目组成员构成及其分工
1. 项目组成员构成
2.项目不同阶段的任务
3.从项目确定、项目设计、项目采购、生产、检验到发运过程中需要解决的关键问题
视频案例分析：某企业在新产品项目运作过程部门协作不良带来的教训分析
四、PMC与新产品项目组对接与协调
1.PMC在新项目中应担当什么角色
2.PMC何时介入项目
3.PMC如何做好工艺（BOM）、物料、产能、工装等资源协调，确保项目准时交货和产能利用
案例分析：某企业新产品项目生产管理运作程序分析
五、如何应用甘特图与网络图进行项目进度控制
（1）如何制作EXCEL甘特图
如何根据项目进度、开始日期、结算日期制作EXCEL表格
如何根据当前日期，利用EXCEL函数生成已完成和未完成天数
如何插入堆积条形图，设置图表中相关元素的格式，制成甘特图
（2）如何制作网络图
作业和时间的表示法
关键路线计划方法
（3）如何对项目生产计划进行监控
视频案例分析：某企业利用甘特图和网络图法跟踪项目计划执行过程，确保按时交货的成功案例分析
六、项目生产作业监控
1.现场观察
2.每日作业进度看板
3.甘特图
4.生产周/日报表
5.目视管理看板
6.生产会议
7信息系统支持

第七部分 多品种小批量生产方式
——拉动式生产、均衡化排序混流、排序生产与同步化生产
一、拉动式生产
1.拉动式生产的含义
视频案例分析：金杯江森汽车内饰件实施排序、拉动式生产满足主机厂多品种小批量需求的案例分析
2.拉动式生产的看板管理运作原理
（1）多品种小批量拉动式生产的优势
（2）拉动式生产实现的形式和手段
（3）如何进行拉动式生产（看板生产）与看板物料配送一体化规划
视频案例分析：福士汽车零部件厂看板生产与物料配送
（4）物联网环境下拉动式生产方式的不断完善
视频案例分析：沈阳采埃孚电子看板生产物流运作案例分析
二、均衡化排序混流生产
1.均衡化生产的重要意义——满足客户多样化需求
2.均衡化生产计划的编制方法
如何编制产量均衡计划
如何编制混流与排序均衡计划
视频案例分析：卧龙集团电机有限公司实行多品种小品量均衡化生产视频分享
三、小批量、多批次柔性生产
1.如何通过以物流同步化生产缩短生产周期，降低订货点，降低在制品占用；
2.如何通过改善生产设备布局和缩短搬运距离，实现“一物流”同步化生产，降低在制品占用；
视频案例分析：上海友捷汽车进行生产设备U型布局，实现均衡生产和一人多机作业案例分析
3.如何通过设备的快速装换与调整SMED，降低切换成本，减少生产批量，降低在制品占用；
案例分析：克莱斯勒工厂改进万吨压机快速换模技术缩短换模时间，实现多品种小批量生产成功案例分析
4.如何通过提高生产可靠性，降低安全库存，降低在制品占用
视频案例分析：上海制动系统工厂推行精益生产降低在制品占用的成功案例分析

第八部分 多品种小批量生产方式下的物料计划与库存控制
一、物料管理三大精髓及三大业务流程
二、MRP、MRPⅡ、ERP运作程序
1. ERP运作存在的十大问题
2. ERP高效运作健全的基础数据
视频案例分析：上海格力空调如何制定供应链各个作业环节的时间节点标准，使SAP系统高效运作
三、如何制定物料需求计划
1.如何根据主生产计划及BOM确定物料毛需求；
2.如何根据物料毛需求、现有库存、在途量、安全库存及最小采购量确定物料净需求；
3.如何制定月、周物料需求计划
4.如何制定长周期（进口物料）需求计划
案例分析：比亚迪制定CKD零部件计划案例分析
四、库存控制四种实用操作方法
1.定量订购控制法；如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额
（１）为防止需求预测不准设置安全库存设
如何根据预测数和实际发生数利用正态分布原理确定标准差
如何根据对库存安全的期望值确定库存安全系数
如何标准差与安全系数计算安全库存
（２）为防止供应商意外缺货设置安全库存
如何计算到货间隔天数
如何计算安全储备天数
案例分析：格力空调建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例
２.定期订购控制法；
如何根据生产需求、现有库存、在途及安全库存等数据确定月采购量
如何根据需求预测、船期及供货周期确定长周期（跨月度）采购量
案例分析:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示分析
３.ABC控制法；如何根据物料资金占用量大小确定库存量
如何对物料进行ＡＢＣ分类
如何制定ＡＢＣ不同类型物料的采购与库存管理策略
视频案例分析：上海宝钢根据物料库存金额大小确定采购和库存策略案例分析
五、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因
1.如何利用鱼刺图分析销售、PMC、采购、供应商开发、质保、工厂、生产与物流部门协作不良对库存控制的影响
2.如何根据导致库存积压、缺货行为发生频次的统计数据及权重，确定重点改善对象
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　F -F0
3.如何利用过去一年与今年的数据，利用ΔF0=———— 进行比对
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　F0
计算供应链各部门改善程度及库存控制总体水平的提升程度
案例分析：分享翟老师为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存分析咨询方案
六、库存周转率及其计算
1.库存周转率的概念
2.库存周转率的计算方式
3.如何完善库存周转率计算方法的缺陷
4.加快库存周转率的途径

第九部分 物料采购与跟催
一、采购订单业务协调
１.采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？
视频案例分析：三一重工制定“质量检验周期”、“问题物料处理期限”标准，杜绝货到了不能及时投入生产的现象
２.如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额制定采购计划
视频案例分析： 格力空调物控部门主导供应商交期考核，考核结果与供货份额绑定成功案例
３.如何应对部分供应商不配合的问题
视频案例分析：博士电动工具强化供应商交货管理与考核，付款与供货服务绑定，确保准时交货
二、如何根据物料需求计划，合理确定订货期与订货量
1.确定订货期与订货量应考虑的六大因素分析
2.确定订货期与订货量三种方法
LOT FOR LOT
经济批量法
周期批量法
三．如何强化物料跟催力度，确保物料供应
1.物料短缺八大原因分析；
2.物料短缺七种预防对策；
四、确保供应商准时交货，确保物料供应的七个关键；
1.如何利用互联网，实现上采购
视频案例分析：沈阳采埃孚利用SAP系统采购平台，进行网上采购、到过预约，确保物料供应案例分析
2.如何规定供应商供货窗口时间，实现供货预约
视频案例分析：青岛五菱汽车规定供应商供货窗口时间，实现供货预约案例分析
3.如何进行入厂物流与生产物流一体化规划，实现三大对接：
（1）供应商产能计划与物料需求计划对接
（2）供应商包装设计与生产物料容器对接
（3）供应商到货数量、时间与排产计划对接
视频案例分析：一汽大众成都工厂入厂物流规划案例分析
4.如何根据拉动式生产要求，实现供应商JIT供货
视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。

第十部分 库存控制沙盘游戏——啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
啤酒游戏的收获：
探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。
亲身体验“牛鞭效应”的形成过程，订客户需求信息从零售商、批发商、代理商、工厂传到供应商，需求信息的放大是如何影响库存积压与缺货的
如何根据下游客户的需求变动规律和上游供应商产能确定安全库存
掌握库存与缺货成本的计算方法
掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
如何进行库存控制业绩分析与评价
案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存
【赠送电子附件】：
某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》《工位器具管理办法》，等200余个业物流供应链管理文件资料。